引论

什么是项目

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

项目管理是把事办成的方法论，万物皆可项目。

项目的基本要素

项目（独特性、临时性）、驱动变更、启动背景、创造商业价值。

组织级项目管理（OPM）

项目（项目本身）、项目集（北斗系统=卫星发射、地面站项目，项目与项目之间的依赖关系）、项目组合（新能源战略=光伏+风电+火电，为实现战略目标，不一定有依赖）

项目的生命周期和各个阶段

生命周期：从启动到完成所经历的一系列阶段

生命周期类型：预测型（瀑布型）、适应型：增量型、迭代型（一次交付）、敏捷型（增量+迭代）

项目关口

在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目的业务文件进行比较，以判断是否可以进入到下个阶段。文件包括

• 项目商业论证
• 项目章程
• 项目管理计划
• 效益管理计划

项目管理的基本方法论

五大过程组+十大知识领域+49个过程

启动、规划、执行、监控、收尾

整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方

裁剪

取舍所需要的过程

ITTO

输入、技术和工具、输出

项目管理商业文件

项目前期准备工作：需求评估、商业论证、效益管理计划

需求评估

在商业论证之前进行，了解业务目的和目标，问题及机会，并提出处理建议。

商业论证

可行性研究报告，在整个项目生命周期中使用

效益管理计划

描述了项目实现效益的方式和时间

项目章程、项目管理计划

项目章程有发起人发布、授权项目经理开展项目活动

项目管理计划是描述如何执行、监督和控制项目的一份文件

项目的成功标准

时间、成本、范围和质量等测量指标来确定项目是否成功

• 完成项目效益管理计划

• 达到商业论证中记录的已商定的财务测量指标

  净现值（NPV）

  投资回报率（ROI）

  内部报酬率（IRR）

  投资回收期（PBP）

  效益成本比率（BCR）

项目运行环境

影响项目的两大因素

事业环境因素（内部、外部）、组织过程资产

项目整合管理

需求、商业论证（效益管理计划）、制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作

制定项目章程（目标）

I	TT	O
商业论证 效益管理计划		项目章程 假设日志

制定项目管理计划（P）

定义、准备和协调项目计划的所有组成部分。生成一份综合文件，用于确定工作的基础和执行的方式

I	TT	O
1.项目章程 2.事业环境因素 3.组织过程资产	1.专家判断 2.数据收集(头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈) 3.人际关系和团队技能（冲突管理、引导、会议管理）	项目管理计划

子计划：十大知识领域（范围、需求、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方）、变更、配置

必须基准化（范进成）、**开工会议（项目启动会议、Kick-off meeting）**在规划阶段结束和执行阶段开始

指导与管理项目工作（D）

执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程

I	TT	O
1.项目管理计划 2.项目文件（变更日志、经验教训登记册、里程碑清单） 3.批准的变更请求	1.专家判断 2.项目管理信息系统 3.会议	1.可交付成果 2.工作绩效管理 3.问题日志

问题日志

在整个项目周期中，记录和跟进所有问题的项目文件

变更请求

修改任何文件、可交付成果或基准的正式提议，任何相关方都可以提出。包括：缺陷补救、纠正措施（工作绩效与项目管理计划相一致）、预防措施、更新

管理项目知识

使用现有知识生成新知识，实现项目目标和帮助组织学习。老虎打不过机关枪

I	TT	O
可交付成果	1.专家判断 2.知识管理 3.信息管理 4.人际关系和团队技能	1.经验教训登记册 2.组织过程资产更新

知识管理

是指管理显性知识（文字、图片、数字）、隐性知识（个体难以明确表达，如信念、洞察力、经验。），主要活动是知识分享和知识集成，需要建立相互信任的氛围，确保在项目开始之前、开展期间、结束之后得到运用。

知识管理工具包括：讲故事、会议、人际交往、知识分享活动

信息管理

创建人与知识之间的联系、可以有效促进简单、明确的显性知识的分享

输出–经验教训登记册

记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会

监控项目工作（C、A）

收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督、控制。

I	TT	O
1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效信息	1.专家判断 2.数据分析 3.决策	1.工作绩效报告 2.变更请求

比较预设基准指标和工作绩效数据（原始观察值和测量值），分析得出工作绩效信息，来编制工作绩效报告，进而提出变更请求

数据分析

• 备选方案分析
• 成本效益分析
• 挣值分析
• 趋势分析
• 偏差分析（基准和实际结果比较）

变更请求

比较实际情况与计划要求。提出变更请求，来缩小项目范围和产品范围。

实施整体变更控制（A）

审查所有变更请求、批准变更、管理对可交付成果、项目文件、项目管理计划的变更。一旦确定了项目基准，须走此流程，变更必须以书面的形式记录。配置管理包括变更管理。

I	TT	O
工作绩效报告	1.数据分析 2.决策	批准的变更请求

流程

提出变更请求、变更影响分析、CCB审查批准、变更实施、监控变更实施、结束变更

结束项目或阶段

终结项目、阶段和合同的所有活动的过程

1. 存档项目或阶段信息
2. 完成计划的工作
3. 释放资源

I	TT	O
验收的可交付成果	1.专家判断 2.数据分析 3.会议	最终产品、服务或成果移交–》客户 最终报告–》企业组织 组织过程资产–》项目文件

项目文件

更新所有项目文件，最终版本

关闭合同协议（供应商）

确认卖方的工作已通过正式验收

最终处置未决索赔

编写最终报告

• 项目的概述
• 范进成、质量结果

通过最终产品、服务或成果验收

• 所有问题得到解决
• 客户正式验收
• 测量相关方的满意度
• 包括产品规范、交货收据、工作文件等

产品移交

运营、维护、支持

提前终止

将已完成或未完成的成果交付

释放资源

重新分配人员

项目范围管理

范围管理的内涵

做且只做所需的事情

范围管理的步骤

规划范围管理（指南、方向）、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围。控制范围（变更）贯穿其中

项目“范围”的两种含义

产服果：产品、服务或成果

产品范围：产服果所具有的的特征和功能。客户想要的，输出需求管理计划

项目范围：为交付具有规定特性与功能的产服果而必须完成的工作，输出范围管理计划

不同类型项目的“控制范围”

预测型：渐进管理

适应型或敏捷型：反复开展”收集需求、定义范围、创建WBS“流程

范围基准

项目范围说明书、WBS+WBS词典、工作包+规划包

规划范围管理

规划**管理，提供指南和方向

如何定义、确认和控制项目范围、产品范围而创建的范围管理计划，提供指南和方向

I	TT	O
1.项目章程 2.项目管理计划 3.事业组织		范围管理计划 需求管理计划

收集需求

确定、记录并管理相关方的需要和需求

	TT	O
	1.专判	需求文件 需求跟踪矩阵

收集需求的技术

专判、数据收集、数据分析、数据决策、数据建模、名义小组、观察交谈、集会引导

数据收集技术

TT	KEY
头脑风暴	不做评论、多多益善、以量取胜
名义小组	投票排列idea
访谈	一对一、一对多、机密信息
焦点小组	聚焦话题、会更热烈
问卷调查	受众多样化、快速完成、地理位置分散
德尔菲技术	专家、多轮、匿名
标杆对照	比较

数据决策技术

决策方法
投票
一致同意
大多数同意
相对多数原则
独裁型决策制定
多标准决策分析（参考不同因素）

数据表现技术

亲和图（分类）、思维导图

数据建模技术

系统交互图：对产品范围的可视化描绘、显示系统及其与人和其他系统之间的交互方式。

原型法：造出产品的原型，原型法支持渐进明细的概念，故事版是一种原型技术

知识的诅咒

人际关系和团队技能

观察（工作跟随）、引导（跨职能团队）

收集需求的输出

需求文件：裁剪客户想要–》客户需要，被认可的需求具有基准作用

需求跟踪矩阵

定义范围

制定项目和产品详细描述的过程

输出-范围说明书

包括：

• 产品范围描述
• 可交付成果
• 验收标准
• 项目的除外责任
• 项目边界基准

创建WBS

work breakdown structure

把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件

I	TT	O
项目文件（范围说明书、需求文件）	分解	范围基准（范围说明书、WBS、WBS词典）

技术-WBS分解技术

1. 自上而下
2. 自下而上
3. 滚动式规划(当前可能无法分解)

技术-滚动式规划

近期的做分解、远期的不做

输出-范围基准

范围说明书、WBS、WBS词典

WBS词典包括：工作描述、负责的组织、所需资源、成本估算、验收标准、质量要求、进度里程碑、账户编码标识

确认范围

正式验收已完成的可交付成果

I	TT	O
核实的可交付成果	检查 决策	验收的可交付成果

–指导与管理项目工作–》可交付成果–控制质量–》核实的可交付成果–确认范围–》验收的可交付成果–结束项目或阶段–》最终产服果移交

确认范围和控制质量的区别

确认范围的执行

时间

在每个可交付成果生成时或者阶段审查点开展

事件

检查 是否符合需求和产品验收标准

人物

客户签字

控制范围

管理项目范围基准变更的过程

1.项目管理计划 2.项目文件 3.工作绩效数据	1.数据分析（偏差、趋势分析）	变更请求 工作绩效信息

有变更，走流程

先了解、再分析、提申请

1. 客户提出新需求要变更
2. 执行中范围蔓延要变更
3. 验收未达到预期变更

控制范围的数据分析技术

趋势分析、偏差分析

项目进度管理

概念

项目进度计划：活动清单、横道图（甘特图）、网络图

规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、（估算活动资源）估算活动持续时间、制定进度计划，控制进度贯穿其中

规划进度管理

在整个项目管理期间管理项目进度提供指南和方向

进度管理计划

建立准则和明确活动

I	TT	O
项目章程 项目管理计划 事业组织	专判 数据分析 会议	进度管理计划

定义活动

识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程，将工作包分解为进度活动

项目管理计划（范围基准、进度管理计划）	专判 分解 滚动式规划（详细规划近期，粗略规划远期） 会议	活动清单 活动属性 里程碑清单

输出-活动清单、活动属性、里程碑清单

活动属性详细描述了活动清单，里程碑清单代表重要时间点和事件，持续时间为零。

排列活动顺序

识别和记录项目活动之间的关系的过程

项目文件（活动属性、活动清单）	紧前关系绘图法（PDM） 确定和整合依赖关系 提前量和滞后量	项目进度网络图

确定和整合依赖关系

外部、内部；强制性、选择性。最佳实践

紧前关系绘图法（PDM）

完成到开始FS、完成到完成FF、开始到开始SS、开始到完成SF

提前量和滞后量

FS-15 提前15 FS+10 滞后10天

项目进度网络图

估算活动持续时间

确定每个活动所需花费的时间量

项目管理计划（范围基准） 项目文件（活动属性、活动清单、项目团派工单、资源日历）	专判 类比估算 参数估算 三点估算 自下而上估算 数据分析（储备分析）	持续时间估算

活动主体/储备时间估算

资源日历

排班表

时间估算方法

估算方法	Key	优缺点
类比估算	相似活动	成本低、耗时少，准确度低
参数估算	通过历史数据按照计算公式计算	准确性取决于参数模型
三点估算	三角分布：（乐+可能+悲）/3 贝塔分布：（乐+4*可能+悲）/6	参数不足时使用时考虑到风险
自下而上的估算	WBS	耗时长

储备时间分析

储备类型	内容	应对风险
应急储备	可持续活动时间估算的某一固定时间段，渐进明细	已知-未知
管理储备	不可预见的工作，不包括在进度基准中，可能会变更进度基准	未知-未知

制定进度计划

分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型

I	TT	O
项目管理计划 项目文件（活动属性、活动清单、估算依据、持续时间估算、风险登记册）	进度网络分析 关键路径法 资源优化 数据分析 提前量和滞后量 进度压缩	进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历

资源优化调整匹配资源

资源平滑：不改变关键路径

资源平衡：改变关键路径

进度压缩技术

不改变范围的前提下，缩短进度

赶工：批准加班、增加额外资源、支付加急费用。成本、风险增加

快速跟进：并行。造成返工和风险增加

敏捷发布规划

迭代+增量

里程碑进度计划

重要时间和事件

概括性进度计划–横道图（甘特图）

详细进度计划

控制进度

保持对进度基准的维护

项目管理计划（进度基准） 工作绩效数据	数据分析（挣值、迭代燃尽图、绩效审查、趋势、偏差、假设情景分析）	变更请求 进度预测

分析产生偏差的原因、分析影响、调整项目进度计划

重要工作：决定需不需要对进度偏差采取纠正措施（赶工、快速跟进、分步骤提交）

燃尽迭代图

剩余工作、迭代天数

项目成本管理

概念和步骤

固定成本和变动成本

成本 = 固定成本 + 产量* 变动成本

直接成本和间接成本

直接：某项目专用资源的成本（原材料）

间接：几个项目或项目和职能业务所共享的资源成本（高层人员工资）

机会成本、边际成本和沉没成本

沉没：打水漂，以往发生且与当前决策无关的费用

边际：每一单位生产的产品带来总成本的增量

机会：为了得到某种东西而所需要放弃一些东西的价值

步骤

规划成本管理（指南和方向）、估算成本、制定预算（形成成本基准）、控制成本

规划成本管理

确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程，提供指南和方向

项目章程 项目管理计划 事业组织	专判 数据分析 会议	成本管理计划

成本管理计划

计量单位、精确度、绩效测量规则等

估算成本

进行近似的估算

成本估算登记

粗略量级估算 浮动-25~75% 确定性估算 -5 --10

项目管理计划 项目文件	判 类比估算 参数估算 三点估算 自下而上估算 数据分析（储备分析）	成本估算 估算依据

成本估算方法

与进度估算一致

成本估算

主体估算+储备估算，主要内容有：

1. 完成项目所需要的成本
2. 应对已识别的应急储备
3. 以及应对计划之外的管理储备的量化成本

制定预算

建立一个经批准的成本基准

项目管理计划 项目文件	成本汇总 数据分析（储备分析）	成本基准 项目资金需求

成本基准

活动成本估算、工作包成本估算+工作包应急储备、控制账户、成本基准+管理储备=项目预算

项目资金需求

按时间段分配成本基准，通常以增量的方式投入

控制成本

保持对成本基准的维护

项目管理计划 项目文件	专判 数据分析（挣值、偏差、趋势、储备分析）	工作绩效信息 成本预测

挣值分析（EVA）

Earned Value Analysis

综合考虑项目范围、成本、进度指标，将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较，以判断现状（偏差），预测未来（趋势）

计划价值PV

Planned Value

挣值EV

Earned Value 已经完成工作的价值

实际成本AC

Actual Cost，实际发生并记录在案的总成本

• 进度偏差（Schedule Variance） SV = PV - EV
• 成本偏差（Cost Variance） CV = EV-AC
• 进度绩效指数（Schedule Performance Index）SPI= EV/PV
• 成本绩效指数（Cost Performance Index）CPI = EV/AC

该干PV， 花了AC，干了EV，EV在左边，EV越大越好

BAC，完工预算；ETC，剩余工作的成本ETC1=BAC-EV， ETC2= ETC1/CPI

EAC，完工估算，当前估计的项目总花费

项目质量管理

内涵

质量VS等级（朱兰理论）

质量是“一系列内在特性满足要求的程度”

等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类

朱兰三部曲 质量规划、质量控制、质量改进的质量三元论，一些活动又在整个过程的周而复始的循环中螺旋上升，称为质量螺旋曲线

先完成，再完美

管理质量VS质量保证

质量保证关注过程，确保产品合格

管理质量包含质量保证、产品设计以及过程改进

预防VS检查（克鲁斯比理论）

预防：保证在过程中不出现错误

检查：保证错误不落到客户手中

精确VS准确

精确（Precision）重复测量的结果非常聚合，离散度很小

准确（Accuracy）测量值接近实际值

属性抽样VS变量抽样

属性：合格不合格

变量：合格程度

质量管理水平的有效性

上工治未病，不治已病，此之谓也

五种等级

关注质量的文化、规划和设计中、纠正过程本身、给客户前先检查、让客户发现缺陷

能力成熟度模型CMMI

质量管理流程

规划质量管理（P 定标准、定方法）、管理质量（D、A 做质量、再做质量；求改进）、控制质量（C看结果、找偏差）

质量管理的输入输出

事业组织、质量管理计划（规划：输出、管理/控制：输入）、质量测量指标

质量管理计划（定方法）

描述如何实施使用的政策、程序和指南来实现质量目标

• 质量标准
• 审查的项目可交付成果和过程
• 质量控制和质量管理活动
• 质量角色和职责
• 变更

质量测量指标（定标准）

如何验证符合程度

输出-核实的可交付成果

质量管理的工具和技术

规划阶段-标杆对照

复制、借鉴、创新

规划阶段-质量成本（COQ）

预防、评估、（一致性成本）内部处理、交给客户（非一致性成本）

规划阶段-成本效益分析

估算备选方案分析

发现问题-审计与测试

审计是确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策，审计由外部的团队开展

测试是有组织的、结构化的调查，让问题不要落在客户的手中

发现问题-核对单与检查表

分析问题-根本原因分析

5why法

数据表现技术

亲和图（分类）、思维导图、流程图、控制图（确定一个过程是否稳定，控制上限、控制下限，控制线原则，七点原则）

直方图、帕累托图、矩阵图、散点图、因果图（鱼骨图、石川图）

问题解决：面向X（Design For X）

流程：定义问题、识别根本原因、生成解决方案、选择最佳方案、执行解决方案、验证方案有效性 =记录、关闭=》问题日志

项目资源管理

概念

团队、实物资源管理

6个过程：规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设（打造）团队、管理团队、控制资源(实物)

规划资源管理

I	TT	O
项目章程 项目管理计划 项目文件 事业组织	专判 数据表现(层级性、矩阵型、文本型)	资源管理计划 团队章程

组织论规划项目资源

组织理论阐述个人、团队和组织部门的行为方式。层级性、矩阵型、文本型三种格式表现

层级型

与WBS相结合，组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS）

矩阵型

责任分配矩阵（RAM），资源在工作包的任务分配，

RACI矩阵：R=执行，A=负责，C=咨询，I=知情，明确划分角色和职责

文本型

详细描述团队成员的职责

输出-资源管理计划

团队管理计划、实物资源管理计划

• 识别资源、
• 获取资源
• 组织图
• 角色和职责

输出-团队章程

团队价值观、团队共识、工作指南的文件

估算活动资源

估算团队、实物的过程

项目管理计划 项目文件（资源日历） 事业组织	专判 自下而上估算 类比估算 参数估算 数据分析（备选方案分析）	资源需求 估算依据 资源分解结构

项目日历VS资源日历

获取资源

	决策 人际关系和团队建设（谈判） 预分派 虚拟团队	资源日历

工具-决策

多标准决策分析：根据标准的相对重要性进行加权求和来决策

工具-谈判

谈判对象

• 职能经理
• 执行组织中的其他项目管理团队
• 外部组织和供应商

工具-预分派

事先确定项目的实物或团队资源

输出文件

• 实物资源分配单
• 项目团队派工单
• 资源日历

建设团队

打造团队，让团队战斗力更强，以提高项目绩效

项目管理计划 项目文件	集中办公 虚拟办公 沟通技术 人际关系和团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设） 认可和奖励 培训 个人和团队评估	团队绩效评价

团队建设五阶段

塔克曼阶梯理论：形成、震荡、规范、成熟、解散

工具-集中办公和虚拟办公

工具-沟通技术

• 共享门户
• 视频会议
• 音频会议
• 电子邮件/即时通讯
• 集成办公工具

工具-团队管理工具

想做、能做、领导、协调（冲突管理、谈判、团队建设、情商）

工具-激励理论

激励、认可和奖励

马斯洛的需求层次理论：生理、安全、社会、尊重、自我实现

麦克雷戈的X理论和Y理论：X人性本懒，Y人性本勤

麦克利兰的成就动机理论：亲和需要、权力需要、成就需要

弗鲁姆的期望理论：激励力量=期望值*效价

赫兹伯格的双因素理论：保健因素（做好了无益，做错了有害，如工资、同事关系），激励因数（做好了有益、做坏了无害，如责任、自我发展）

工具-培训

70（岗位实践）-20（教练指导）-10（课堂教学）法则

工具-领导力和影响力

工具-冲突管理、情商、谈判

原因：资源稀缺、进度计划、技术观点、工作风格

谈判：找到共同愿景

世界上有两种人，一种人想赢，一种人想赢得争吵

情商ABC理论：前因（Antecede）、信念（Belief）、后果（C）

能够用愚蠢解释的，就不要用恶意

面向解决问题、面向人际关系

撤退/回避（视而不见）、强制/命令（利用职权）、缓和/包容（求同存异）、合作/解决问题（意气相投），妥协/调解（各退一步）

工具-团队建设

强化团队的社交关系，非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系

输出-团队绩效评价

指标包括

• 个人能力的改进
• 团队能力的改进
• 离职率

管理团队

跟踪团队成员工作表现、提供反馈。

工作绩效报告	冲突管理	变更

关注团队资源

控制资源

主要关注实物资源

项目沟通管理

概念

制定策略、执行必要活动。信息交换

沟通活动的分类

正式/非正式，口头/书面

内部沟通、外部沟通

官方沟通、非官方沟通

向上沟通、向下沟通、横向沟通

过程：规划沟通管理、管理沟通、监督沟通

规划沟通管理

基于相关方的信息需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程

I	TT	O
项目章程 项目管理计划 项目文件 事业组织	专判 沟通技术 沟通模型 沟通方法	沟通管理计划

有效沟通

正确的信息、正确的时间、正确的方式、正确的人、正确的效果

沟通需求分析

• 相关方登记册的信息
• 沟通渠道
• 组织架构图
• 内部信息需要
• 外部信息需要

沟通渠道数

n(n-1)/2,n表示相关方的数量

影响沟通技术的因素

信息的敏感性和保密性

沟通模型

• 确认已收到
• 反馈/响应

沟通方式的选择

交互式沟通、推式沟通、拉式沟通

输出-沟通管理计划

描述将如何规划、结构化、执行和监督项目沟通，以提高沟通的有效性

• 5W(who when what how where)

管理沟通

按照沟通管理计划生成、管理信息，促进信息有效沟通

工具–项目报告发布

收集和发布项目信息的行为

监督沟通

确保满足所有相关方信息需求的过程，优化信息管理流程。可能引发重新开展规划沟通管理或管理沟通过程

项目管理计划（资源管理计划、沟通管理计划） 项目文件 工作绩效数据	专判 数据分析（相关方参与度评估矩阵）	工作绩效信息 变更请求

项目风险管理

内涵

基本概念

不确定的事件或条件。风险三要素：事件、概率、影响

残余风险、二次风险

风险敞口

风险的处理流程

提高正面风险、降低负面风险

7个过程

规规划风险管理、识别风险（输出-风险登机册）、定性风险分析（排序）、定量风险分析（分析影响）、规划风险应对、实施风险应对、监督风险

规划风险管理

定义如何实施项目风险管理活动的过程

项目章程 项目管理计划 项目文件 事业组织	专判 数据分析	风险管理计划

输出-风险管理计划

• 相关方风险偏好
• 概率和影响定义
• 概率和影响矩阵
• 时间安排
• 风险类别

输出-风险管理计划-风险类别

借助风险分解结构（RBS）

输出-风险管理计划-相关方风险偏好

风险追逐型、风险中立型、风险厌恶型

输出-风险管理计划-概率和影响定义

输出-风险管理计划-概率和影响矩阵

以便据此在每个优先级组别之内排列单个风险的相对优先级

识别风险

识别风险来源并记录风险特征的过程

项目管理计划	数据分析（根本原因分析，假设条件和制约因素分析、SWOT分析、文件分析）	风险登记册 风险报告

工具-数据收集技术

头脑风暴、访谈、核对单、德尔菲

工具-数据分析技术

根本原因分析

5why法

假设条件和制约因素分析

探索假设条件和制约因数的有效性

SWOT分析

制定战略时，分别是优势、劣势、机会、挑战/威胁

工具技术-提示清单

风险类别（风险分解结构，RBS）的预设清单

输出-风险登记册

• 已识别的风险
• 潜在风险责任人
• 潜在风险应对清单

输出-风险报告

渐进式工作

• 整体风险的来源
• 已识别风险的概述信息

定性风险分析

根据概率和影响对风险进行优先级排序

风险数据质量评估

概率和影响矩阵

概率和影响评估

定量风险分析

量化整体项目的风险，本过程并非每个项目必需

工具-模拟

通过计算机模拟技术

工具-敏感性分析

确定那些风险最大的潜在影响。龙卷风图

工具-决策树分析

计算每条分支的预期货币价值

规划风险应对

为处理整体项目风险敞口，而制定可选的方案、选择应对策略并商定应对行动的过程

工具-威胁应对策略

威胁：上报、规避（完全消除）、转移（第三方）、减轻、接受

机会：上报、开拓（确保机会实现）、分享、提高、接受

工具-应急应对策略

**应急计划（**事先制定的风险应对计划）、弹回计划（ PLAN B，备用应对计划）、权变措施（未识别的风险，临时采取的紧急措施）

实施风险应对

执行商定的风险应对计划

监督风险

监督实施情况、跟踪风险登记册中风险的有效性

监督风险的内容

发现新出现、正变化、已过时的风险

• 实施的风险应对是否有效
• 项目假设条件是否仍然成立
• 风险级别是否改变
• 单个风险的状态是否改变
• 是否出现新的风险

工具-储备分析

在任意时间点比较剩余应急储备和剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理

储备分析	应对风险
应急储备	已知-未知
管理储备	未知-未知

工具-审计

评估风险管理过程的有效性，项目经理负责在日常的项目审查会议上开展（内部）

项目采购管理

内涵

规划采购管理、实施采购、控制采购

规划采购管理

确定采购管理计划、确定自制、外包、确定采购策略等

项目章程 商业文件 项目文件 事业组织	专判 数据收集 数据分析(自制或外包分析)	采购管理计划 采购策略 招标文件 采购工作说明说 供方选择标准 自制或外包沟通 独立成本估算

确定自制或外购

因素

• 当前资源配置及技能和能力
• 对专业技术的需求
• 不承担永久雇佣的义务

确定采购管理计划

包含在采购过程中开展的各种活动

采购策略-交付方法

服务项目的交付

• 不得分包
• 可以分包
• 合资企业
• 充当代表

施工项目的交付方法

• 交钥匙
• 设计、建造（DB）
• 设计、招标、建造（DBB）

采购策略-合同支付类型

总价合同：固定总价合同、总价加激励费用、总价加经济价格调整

工料合同：工时+材料

成本补偿合同：风险在甲方

采购工作说明书和工作大纲

工作说明书包含：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、工作地点和其他要求

工作大纲：

• 承包商需要执行的任务
• 要达到的标准

确定供方选择标准

• 能力和潜能
• 交付日期
• 技术专长
• 管理经验

独立成本估算

作为评估卖方报价的对照基准

实施采购

获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程

发布招标公告、确定合格卖方名单、召开投标会议、卖方提供投标文件

发布招标文件

信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书

举行投标人会议

在卖方提交建议书之前，确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解

买方评估建议书（供方选择分析）

• 最低成本

结束谈判，签订合同

• 采购工作说明书或主要可交付成果
• 检查、质量和验收标准
• 终止条款和替代争议解决方法

控制采购

执行合同-检查和审计、变更、索赔、采购关闭

绩效审查、检查与审计

对质量、资源、进度、成本进行测量

对可交付成果进行检查

对采购过程的结构化审查

合同-索赔管理

有争议的变更称为索赔，优先选择谈判解决，用替代争议解决方法、仲裁

项目相关方管理

概念

相关方都有哪些人

相关方与项目的关系

• 受到项目积极或消极的影响

• 对项目施加积极或消极的影响

识别相关方的重要性

• 尽早识别
• 优先级排序
• 引导参与

识别、规划、管理、监督

识别相关方

	数据收集（问卷调查、头脑风暴） 数据分析（相关方分析）	相关方登记册

数据收集

问卷调查包含一对一，焦点小组或其他

头脑风暴

头脑写作是头脑风暴的改良形式

相关方分析

权力利益方格

数据表现-凸显模型

权利、合法、紧迫

数据表现-影响方向

向上、向下、横向、

输出-相关方登记册

包含相关方基本信息、评估信息、相关信息，需定期查看。

规划相关方参与

	数据表现（相关方参与度评估矩阵）	相关方参与计划

工具与技术-相关方参与评估矩阵

抵制型、中立型、不了解型、支持型、领导型

Current（当前） Desire（期望）

相关方参与计划

调动相关方参与项目的策略

包括相关方登记信息、沟通策略、管理相关方策略

管理相关方参与

与相关方进行沟通和写作以满足其需求与期望、处理问题并促进相关方合理参与的过程

	专判 沟通技能 人际关系与团队技能	项目管理计划更新（沟通管理计划、相关方参与计划）

沟通技能

针对每个相关方采取响应的沟通方法

人际关系团队技能

• 冲突管理
• 文化意识
• 谈判
• 观察和交谈
• 政治意识

会议

决策、问题解决、经验教训和回顾总结

监督相关方参与

通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目

相关方参与计划VS相关方登记册VS沟通管理计划

管理策略VS相关方信息、期望、分类VS如何确保信息正确传递