随着IPD（集成产品开发）在IBM、华为等企业取得了巨大的成功，其他行业也开始在相关新产品研发中初步引入IPD的研发管理理念及模式，对IPD在行业的应用进行初步的探索和研究。

为了更好地应用IPD ，不仅要对它的理念和思想理解到位，也要对其的历史和发展有所了解。

01、PACE：产品及周期优化法

IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及周期优化法》(简称PACE)。那么，什么是产品及周期优化法？

1986年，PRTM公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯（Michael E.McGrath）等团队成员联合提出了产品开发流程的PACE（Product And Cycle-time Excellence，产品及周期优化法）这一概念。并由PRTM应用于指导企业产品开发流程的改进，它提供了一个完整的通用框架、要素和标准的术语。

PRTM 公司创始人迈克尔·E·麦克哥拉斯(MichacelE.McGrath)在编写的《PACE-Product And Cycle-time Excellence》(中文名：培思的力量)一书中全面系统地介绍了PACE的理论和知识体系。

他认为产品开发是21世纪的商业主战场，今后将是“研发生产率年代”，即新产品是可以批量开发出来的，公司将更多地关注新产品开发的资源管理、项目管理、技术管理与产品战略。

PACE认为产品开发要关注七个核心要素，包括阶段评审决策、建立跨职能的核心小组、采用结构化的开发流程、运用各种开发工具和技术，此外还要建立产品战略、进行技术管理、对多个产品及资源的投入进行管道管理。

02、IPD的发展

集成产品开发（IPD， Integrated Product Development）是在PACE（Product And Cycle Excellence，产品及周期优化法）等研发管理模式的基础上，经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的产品及研发管理思想、模式和方法。

它是面向业务成功的产品开发模式，它关注根据企业战略制定产品战略，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为投资组合和业务计划，通过异步开发模式、跨职能团队和结构化的并行开发流程，将产品成功推向市场，实施生命周期管理以实现业务目标。

IPD认为产品开发也要关注七个要素，与PACE的略有不同，包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、结构化流程、项目和管道管理、客户需求分析(SAPPEALS)优化投资组合、管理的衡量指标。此外IPD还认为产品开发有几个关键点需要重视，包括业务决策评审、技术评审、发布阶段和生命周期阶段的工作，以及产品开发团队(PDT)中各角色职责的定义。

最早由美国国防部提出，并与麻省理工学院进行联合产学研项目，希望能在最短的时间内研发出高质量低成本的武器系统。

1992年10月洛克希德LMSC接受了美国国防部用于“战区高空防御”的新型号导弹开发计划，开发经费为6.88亿美元，要求在24 个月内完成任务，而过去一般需要5年。采用并行工程的方法，最终得以将产品开发周期缩短了60%，完成了预定的目标。

洛克希德公司在该项目中应用了集成产品开发团队，集成的数字化开发环境，高度并行的开发流程，信息集成与共享的等IPD的理念与方法。

最先将IPD付诸实践的是IBM公司。

20世纪90年代初，在激然的市场场竞争下，IBM遭遇到了严重的财务困难，经过分析，IBM发现他们故步自封，仍然着重于硬件领域，众多方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品开发周期减少50%，将研发费用减少50%的目标。

为了达到这个目标，IBM引进了PRTM公司的PACE，获得了改进，并总结出了一套行之有效的产品开发模式——IPD。

在确定并使用IPD集成产品开发流程后，1996年IBM的营收达到770亿美元，利润60亿美元；产品上市时间也大幅缩短。IPD同时也为IBM带来了产品质量的提升，人均效率的提升，以及成本的降低。IBM也转型为一个客户优先、技术与服务提供商、全球整合业务、全球共用IT平台的IT行业的领导者。

在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司纷纷采用了IPD集成产品开发模式，众多公司都取得了较大的成功。

1995年，美国各公司的研发经费约1000亿美元，其中利用IPD的有150亿美元，占总投资的15%。目前，世界500强中近80%的公司在推行该法。

诸多实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。而谈起IPD在国内的“初战场”，就不得不提起华为。

1997年，华为也遇到了IBM当初遇到的问题，在战略管理和项目管理之间矛盾重重。

在实行IPD变革之前，华为的研发依赖研发人员的随机应变和一批“救火英雄”的个人能力。同时，产品故障率居高不下。另一个问题是市场人员为了取得订单，会无限制地答应客户提出的需求，并向研发人员施压，致使产品开发的决策陷入“会哭的孩子有糖吃”的状况。结果是多数项目交货延期，质量没有保障，售后服务压力更大。“以客户为中心”是华为的核心价值观，“混乱和拥堵”严重冲击着它，怎样才能坚守“以客户为中心”摆在了华为人面前，危险已经出现，管理变革迫在眉睫。

为了解决问题，华为公司从1998年开始自己摸索PACE 知识不成功后，与IBM公司达成合作协议，由IBM指导建立IPD体系。

华为IPD体系建设项目于1998年8月启动调研，IBM顾问历经半个多月的访谈对华为的研发与创新管理现状做出了全面的剖析与诊断。

1999年4月启动IPD体系建设。11月在IPD第一阶段总结汇报会上，任正非提出“先僵化，后优化，再固化”的变革方针，5年内不许任何改良，5年之后局部改动，10年以后才能结构性改动。

2000年5月17日，华为无线业务部大容量移动交换机VMSC6.0产品作为IPD第一个试点，在IBM顾问指导下经历了10个月的研发周期，整个流程完成了首次试运行。经过在3个产品历时一年的试点，IPD流程在华为取得了比较好的效果，产品研发的总周期降低了50%左右。

到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。

2015年，IPD TPM/GPMM评估突破3.5。

到2018年华为公司做总结时IPD已经演进到了8.0。

至今，华为仍然持续不断进行IPD流程建设和优化。

经过20年的发展，华为的IPD从1.0搞交付，2.0抓需求，3.0建组织，5.0真正打开战略的视野，建立真正配上技术创新的管理体系，再到8.0，IPD已经深入到华为公司经营活动的方方面面，版本不断升级迭代，适应不同业态。

IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。

华为，形成了自己的华为IPD体系，也造就了IPD体系以符合中国企业特色的形态在中国扎根。

除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。

从2003年开始方太导入IPD，之后持续进行IPD扩充和优化咨询10多年，方太集团成为继华为之后，国内第2家全面推行IPD体系并取得巨大成功的企业。

后来，华为出来的一小群人，在十多年里以管理咨询的方式默默地耕耘，向社会传达IPD的思想，若不是他们也许到现在IPD还只会偶尔出现在介绍华为的文章里，IPD几乎等同于IPD咨询。

一些专业人士在IPD理论的演进上，也做了大量的工作。对IPD体系的内核以及各个模块进行深度的思考和推敲，提炼出一整套方法论，形成统一的逻辑和语言。这些思考大部分结果都写在《华为能，你也能——IPD重构产品研发》这本书里。

随着华为影响力的扩大，同时中国制造业由“中国制造”向“中国创造”的转变，中国制造企业正在集体面临创新困境，大家极为迫切的想要找到突围的出口，都在寻找创新转型的变革方法，于是IPD咨询需求也日渐增多。越来越多的企业了解到IPD的价值，国内众多公司也开始了IPD的探索之路。

目前，除了IBM和华为公司外，国外实施IPD的企业还有波音公司、微软、诺基亚等企业。国内实施IPD的企业还有中兴、康佳、长虹、美的、步步高、中粮、河南中烟等企业，涉及电子、通信、机电设备、自动化、软件、集成电路、材料等众多行业。因为IPD的实施，他们都取得了不同程度的成功。

诸多实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式，包含了很多的最佳实践，随着人们对IPD认识和探索，未来将会被应用到更多领域。

众多的实践证明IPD适合多种行业品类，它不是一套定型的流程，在实施IPD时，不要僵化的套用全流程，而是要以业务问题驱动，从主要矛盾开始，选择适合自己的IPD流程部分，和业务进行匹配。成功公司的经验并不一定适合所有公司，在现实中真正靠模仿取得成功的公司少之又少，只有因地制宜，长久的坚持和维护，才能收获属于自己的果实。