人生经历

43岁，开始创建华为
爷爷:金华火腿乡间厨师
父亲: 1910年生，北平民大经济系读书->职业学校任教->国民党兵工厂会计，组织读书会(读书会后来有很多人在新中国成立后成为高级干部。)
母亲: 高中毕业，乡村教师，母亲把对知识的热爱留给了孩子。

高中时经济困难。任正飞天天碌碌饥肠。困境让人变得现实。★高三任正非的梦想是吃上一个完整的白馒头。(梦想和追求，随着生活状态条件的改变而不断发生变化，是正常情况)

任正非的父亲较早参加国民党革命，因为出身问题。被政治审查无数，任正非的父亲一生谨小慎微。从不乱发言。曾被关进牛棚。遭受各种屈辱和打击。知识就是力量在任正非上大学时，建立起了很强的观念。任云飞在大学自学电子计算机数字技术，自动控制，逻辑，哲学，还有三门外语。说话能一针见血。具有很强的定力。(★定力，狠劲，决心)

文革对任正非是一场人生的洗礼，是他在政治上成熟起来。任正非对那些改变人类命运的科学家崇拜和敬仰也是在大学年代形成。
文革时任正非意识到，目睹了父母亲大半生因为没有通过思想检查而错误发展的机会。任正非得到一个基本的经验，一个人再有本事也得通过所在社会的主流价值认可(当权者宣传的价值观)，才能有机会。

任正非大学毕业后入伍，成为基建工程兵。具有多项技术发明创造。1978年，任正非出席全国科学大会，那年33岁。

在华为，任正非雷厉风行的作风，说话直来直去，脾气暴躁，不留情面，华为的军事作风和唱军歌的传统无不打着军队的烙印。任正非也非常重视政治学习，他把马克思的《资本论》书读多遍，而研究最深的还是文革时四卷本的《毛泽东选集》。

38岁，任正非从军队转业到深圳，在当时最好的企业，南油集团工作。(任正非大学的同学xx最后成为了自己的第一个夫人，这位大学同学是四川省人大常委/副省长的千金，在加入南油集团之前是该公司的副总经理。)(大学和从军时刻的优秀，是吸引优秀异性的重要原因)

在南油集团，任正非豪情满怀的给老总立军令状，让他到下面的一家公司任副总经理。在那里40岁的任正非遭遇到人生第一个冬天。对于商业毫无防备，任正非第一笔生意被人骗200多万贷款无法收回。于是在南油集团无法继续待下去。所以开始创建了一个电子公司。但公司只能在生存线上徘徊。(★充分利用资源/家庭资源/公司资源)

一次★偶然机会，一位程控交换机的朋友，让任正非帮他卖些设备，任正非偶然做起了程控交换机的代理。分析了一下真空交换机当时的市场环境，发现该由于有很大商机。当时他还在南油集团。说服公司董事会成立数字程控交换机研发组。第一次投入100万没有成功，第二次申请再研究一年并追加200万。第二年依然失败，任正非只得辞职。(机会在偶然之间，在别人的介绍之间，在交流之间)

从代销到生产

辞职后，任正非和其他合伙人投入21000元创立华为，注册为集体企业，经营小型程控交换机，火灾报警器，气浮仪开发和相关工程承包资讯。主要靠★代销香港的HAX交换机。靠利润差获利。经过几年发展，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。但任正非并不甘心。当时我国大型军用机和用户机大多来自外国，以及大企业和他们在中国的合资企业。但任正非不愿意为他人做嫁衣，代销，没有出头之路。所以他坚持自己的信念。决定发展自己的一条生路。

敢于创办企业是一种勇气，敢于冒着倾家荡产准备跳楼的危险，要搞研发更需要一种勇气。
任正非凭★借出色的口才，用他的激情鼓励和同甘共苦，把一群思想单纯，受过高等教育，希望建功立业热情和渴望的年轻人，打造成一直目标简单，充满激情的铁军，真正让所有人从内心相信他们所从事的事业是具有远大前途的，只要公司能生存下去，每个人都具有极其美好的未来。

★技术发展之路，模仿，超越，技术领先

华为从一家交换机代理商转向了生产商。
耶稣说，你们要走窄门，因为引向灭亡，那门是宽的，路是大的，去的人也多；引向永生，那门是窄的，路是小的，找着的人也少。

因为技术相对落后一步成为失败品的产品给华为上了沉重的一课。
但是失败的经验是研发人员打下了坚实的技术基础。同时华为的优质服务给各地电信局留下深刻印象。三是华为★优秀的售后服务承诺让各地电信局大开眼界。华为承诺只要是华为的设备，不管时间多长，软件升级全部免费。
华为吸取教训，成立专门组织优秀研发骨干成立相应部门，时刻追踪最新技术发展，做产品规划。并有过之而无不及的，也采用了类似国外公司的策略进行"拉动式"市场推广。★宣传3G产品是为了卖GSM，宣传5G产品是为了买3G。
研究JK1000局用机的失败，让华为痛彻心扉，不得不感慨，研发就想赌博，赌对了就成了，赌败了就输了，这种体验对任正非是刻骨铭心的。
★一个看上去红火的公司，在升级换代的大潮中稍晚一步商机就会转瞬即逝，上一年还盈利几个亿，今年可能就会被清盘关门。
要生存下去，只有研发具有世界先进水平的产品，所以无论在硬件或软件技术上，华为公司都是不遗余力的★采用当时能获得的最新技术，这使得整个设计系统的设计工作异常艰巨。

任正非激昂的说，“10年以后，华为要和AT&T，阿尔卡特三足鼎立，华为要占1/3天下”(★敢于立大志)。当时大家轰然大笑，心想老板真能吹，要知道当时大家要把头抬的高高的，才能仰视到中国的电信设备老大上海贝尔，而AT&T 则是世界级电信设备大佬，大家把头抬的再高也看不见他的影子。而10年后，华为已经进入世界固定电信往前5位的设备供应商之列。

初来乍到的李一男对任正非的诸如“华为鼓励人人当雷锋，但绝不让雷锋吃亏”等管理思想和见解感到非常的新奇。

击败(搞si)竞争对手，才能生存。

★展会，入局的重要入口

2002年6月，美国亚特兰大举办电信设备展， 华为产品在美国市场首次正式亮相。华为展示的产品，其性能与思科产品相当，但价格却低了20%~50%。

华为与思科之间的★官司，震惊世界，通过这场官司，华为因祸得福，名声大振，迅速提高了知名度。

狼性企业文化

狼的态度很单纯，对成功坚定不移地向往，狼的耐心总是令人吃惊，他可以为一个目标耗费很长时间而丝毫不感到厌烦，凭借敏锐的嗅觉，专一的目标，锲而不舍的耐性，狼总能获得成功。

对趋势要有充分的认识和决断力，趋势来自于国家政策，国家战略。

日本软银公司董事长孙正义谈到，★三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。

方法，手段只是形式，重要的是统一思想，是上下级互相认同，真正走出执行力，实现难的瓶颈，实现共赢。

尤西姆说★管理团队的能力比一把手的领导能力更重要，管理团队更能有效预示公司的绩效。
 

企业文化塑造

任正非在召开★员工大会之前经常号召大家唱《团结就是力量》，《解放军进行曲》等革命歌曲，以鼓舞士气。为了增强员工的竞争意识，生存意识和生存能力，任正非不停的给员工灌输各种思想，★活下去才是硬道理，★为市场销售增长所做的一切都不是可耻的，狭路相逢勇者胜等信念。

企业创始人的主张和行为，往往决定了企业的文化。这些主张和行为一旦被企业员工普遍认同并加以执行，企业文化就初具雏形了。

死缠烂打

华为建立了一支善于打硬仗、业绩突出的业务队伍，一线主管人人骁勇善战、身先士卒，★对业务订单死缠烂打，对客户无微不至，与运营商建立利益同盟关系。这种模式带来的业绩和问题都很明显:市场突破能力强、短期见效快；员工长期高负荷工作，战略协同能力弱，员工升迁，论功行赏。任正非对一线人员期望极高，希望一线的人永远充满激情和活力。他提出“只要有1%的机会， 就必须花100%的工夫促其成功”。而在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比有经验的人做得更成功，也许这就是激情的作用。

建立合资公司

为了稳定市场关系，尽快了解客户需求，任正非开始探索新的形式与客户联姻，★建立合资公司，形成利益共同体。以此巩固市场。1995年华为莫贝科电源公司华为电器前身将18个省邮电管理局的直属企业作为自己的股东。
通过与客户建立合资公司，华为迅速稳定了市场，双方分工合作，各取所需，互惠互利，这些合资公司和一般的合资公司不同，这些企业的作用只是签单走账，当地运营商和政府的投资甚至可以先由华为垫付，这促进了华为的销售，也疏通了长期客户关系。

著名经济学家毛仲强说，★现代企业管理的重大责任就在于谋求企业目标和个人目标两者的一致，两者越一致，管理效率就越好，这就是人性化的管理，关怀员工，激起他们的工作热情，企业才能更加的进步。

著名的企业管理学家沃伦贝尼斯说。员工培训是企业风险最小，收益最大的战略性投资。

鲇鱼效应

当把鲶鱼放到一个老团队里的时候，那些已经变得有点懒散的老员工，迫于对自己能力的证明和对尊重的追求，不得不再次努力工作，以免被新来的队员在业绩上超过自己，否则老员工的颜面就无处存放了。

以市场为先导，以客户为主导
学问必须卖出去才能是学问。任正非极其现实，他说我不是不见人，我从来都是见客户的，最小的客户我都见。
任正非要求华为人牢记，客户没有错，错的只是华为人。

★打动和感动

打动和感动只有一字之差，“打动”的销售工作往往指的是依靠利益和技巧的语言，说服客户购买，而“感动”指的是通过一些温情服务敲开客户的心扉，让其心灵感到震撼。越来越多销售人员在实践中意识到，打动仅仅是单一的利益驱使前进，而感动的力量，却能让客户牢记在心，并不断影响周围的人群，因而容易形成连环销售。

★技术导向还是商业导向？

超前太多的技术当然是人类的瑰宝，但必须以牺牲自己来完成。从统计数据来看，那些破产的企业不是因为技术不先进，而是技术先进到别人还没有完全认识和认可，甚至没有人来买他的产品，所有华为人都达成一个共识，技术只是一个工具，新技术一定要满足，质量好，服务好，成本低的要求，不然就没有商业意义。

从技术驱动转为市场驱动，强调以新的技术手段满足客户需求，但不研发卖不掉的世界顶尖水平。★最好的比例是比别人领先半步研制成功。我们强调要★完全以商业为导向，而不能以技术为导向。这里的商业导向指的是客户需求，不要做盲目的技术崇拜者，要做工程商人，技术是用来卖钱的，卖出去的技术才有价值。

华为规定每年必须有5%的研发人员转做市场，同时有一定比例的市场人员转做研发，目的是避免研发人员只追求技术先进，缺乏对市场的敏感度，在华为内部自然自发形成一条法则，★一切以市场需求为导向，包括技术开发，事实上，★华为大多数取得市场成功的产品并不是凭借什么技术上的先进性。

一个国家的领导人到别的国家进行友好访问，都会谈及一些经济合作的事，无疑这是一个企业进行投资营销的最好时机。
华为★依照外交路线设计营销路线，是非常明智的选择。好处有两点:一是可以在国家外交的背景下，长期稳定海外发展方向；二是在为经济外交做贡献的同时，可以优先获得国家的支持。此外，紧跟外交，有国家强大的实力做后盾，为企业的发展提供了政治支持，也容易在目标市场所在国，嬴得好感和认同， 也保证了投资的稳定，受政治波动的影响小，降低了风险。

只有生存才是最本质，最重要的目标，才是永恒不变的自然法则。

高科技企业以往的成功往往是失败之母。在瞬息万变的信息社会，唯有惶者才能生存。
企业要一直活下去，不要死掉，这才是一个真正的企业家该有的心态。

华为任正非对管理的天赋领悟，来自于他对人情世故，人心，人性的深刻洞察。

华为基本法

《华为基本法》开篇价值观第一条如此描述，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将★绝不进入信息服务业，通过无依赖的市场压力传递是内部机制永远处于激活状态。

任正非暴躁脾气在华为是出了名的。亲朋好友和华为高层都曾被他骂地很凶，但对于普通员工，他却是和蔼可亲的长者。

任正非虽然脾气暴躁，不苟言笑，但他内心深处却★情感细腻。

任正非主张踏实做事，反对不切实际的空想，对此他幽默的说，我们战略规划版是研究公司3~5年的战略发展，不是研究公司10年，20年之后的战略发展，我们不知道公司是否能够活过20年，如果非要说能够说出20年之后华为做什么的话，我可以我就可以论证，20年后人类将不再吃粮食，改吃大粪。

偏执从来都是世界伟人的选择，★偏执的人总会为自己想办法，想方设法多找一条捷径。

★“开放，妥协，灰度是华为文化的精髓，也是一个领导者的风范”。任正非讲道。在2008年市场部年终大会中。

管理进步的基本手段简单讲两个方面，一是向他人学习，二是自我反思。

任正非说:“当我们的人力资源管理系统规范了，公司成熟稳定之后，我们就会打破HAY公司的体系，进行创新。我们那时将引人一批★“胸怀大志，一贫如洗”的优秀人才，他们不会安于现状，不会受旧规范的约束，从而促使我
们的人力资源管理体系再次裂变，促进企业再次成长。

起草《华为基本法》的目的是，我们要逐步摆脱对技术的依赖，对人才的依赖，对资金的依赖，使企业从必然王国走向自由王国。
最后成文的《华为基本法》这样表述价值创造，我们认为★劳动知识，企业家和资本创造了公司的全部价值。

2006年，2007年，华为将★愿景重新规划为“丰富人们的沟通和生活”，其★使命则是“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信服务方案和通信解决方案和服务持续为客户创造最大价值”。