矩阵式管理

这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个 矩阵，因此称 矩阵管理。也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。

关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家 瑞典公司。1979 年巴纳 维克出任ASEA总经理时，着手对 公司的组织结构进行改革。首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。ABB成功之处在于其全球性 矩阵组织结构的战略与执行，这种组织结构方式，不仅可以使公司提高效率而且可以降低成本，同时，也因其良好的创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。这种组织结构除了具有高度的弹性外，而且能够使各地区的全球主管接触到有关各地的大量资讯。它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。矩阵式管理结构在全球普遍流行，如诺基亚对整个集团进行组织的拆分与重组，就是为了使其企业管理逐渐走向矩阵式管理，其目的正是为了更好地适应3G时代 可能出现的变化以及公司为此制定的“完全移动生活”战略。

在国内，著名企业 春兰空调集团也成功地运用了该模式，它将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于 运营体系。而法律部门、人力资源部门、信息资源部则划入到职能单位中构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行。这样就克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。 班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。

从上例中，我们可以看出矩阵结构正在受到越来越多的企业青睐，这主要是因为其自身的很多优点所决定的。

在传统管理学理论中企业的 组织架构是基于“ 直线职能制” 的组织模式，“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的 劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级 指挥链，上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只能按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的 管理体系。在这样的组织架构中， 执行力非常强大，职能建立也很明确，因此，企业也具有了稳定性、准确性、严格性和可靠性等诸多优点。

然而随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作。在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的 行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和 资源整合。不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下“矩阵管理”应运而生，因为它能够有效提高企业的 快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“ 越级管理”，它仅仅是对“ 直线职能制”做出的补充和更新。

矩阵式结构的优势在于它能使人力设备等资源在不同的产品服务之间灵活分配，使得组织能够适应不断变化的外界要求。这种结构也给员工提供了获得职能和一般管理的两方面技能。在矩阵式组织中，关键组织成员的 角色定位非常重要，这些关键组织成员包括高层领导者、矩阵主管和员工。高层领导者的主要职责是维持 职能经理和 产品经理之间的权力平衡。这要求高层领导者必须愿意进行 决策委托、鼓励职能经理，而且愿意和产品经理直接接触，共同解决问题，只有这样，才有助于信息共享和协调。

虽然矩阵结构受到越来越多的企业青睐，但组织结构的转变是一个痛苦而又危险的过程。俗话说：“有一利，必有一弊”。不仅矩阵结构本身存在一些缺点，而且这种复杂的组织结构在管理方面也非常具有挑战性。

其中结构本身的问题主要体现在：一方面，矩阵主管的问题在于如何控制他们的下属。由于下属接受两个主管同时领导，不自觉的员工会利用这个机会钻空子，造成主管对他的管理真空化。因此，职能和产品主管必须一起工作，解决问题。职能主管主要解决下属的技术水平问题，而项目主管则具体管理下属在这个项目上的行为工作结果和 绩效。但这些活动需要大量的时间、沟通、耐心以及和别人共同工作的技巧，这些都是矩阵管理的一部分。另一方面，员工接受 双重领导，经常会体会到焦虑与压力。由于员工的两个直接经理的命令经常会发生冲突，这时双重主管的员工必须能够面对 产品经理和 职能经理的指令，形成一个 综合决策来确定如何分配他的时间。员工们必须和他的两个主管保持良好关系，要显示出对这两个主管的双重忠诚。

矩阵组织 管理模式在管理上的困难主要体现在，基于矩阵组织结构建立的公司，无论是大型跨国公司还是小型跨区域的服务性公司，成功的关键在于地区部门和生产、业务部门之间的良好沟通和协调。要求由这两类部门人员组成的 工作团队能够在各个矩阵的焦点上密切配合，形成一种良好的内部客户关系。对最终客户即 外部客户的产品或服务质量的好坏，取决于在这种矩阵关系下形成的公司内部客户关系的质量高低。因此，矩阵组织结构的潜在问题是，一旦区域部门和产品或服务部门之间的沟通和协调出现问题或发生断裂，就会严重影响公司的决策，导致无法实现对外部客户承诺的产品和服务。IBM公司在过去的20年中也根据环境、市场经营战略的变化对企业的组织结构进行了多次的调整，以适应变化了的经营环境和战略。矩阵的结果是大家会因为某一件事展开团队工作，一个团队从组织结构上来说可能不是一个部门，也可能只是部门中的一部分。一个部门主管所带领的员工在某一时期可能是来自不同部门，一个员工也可能同时属于几个部门。员工处在一个信息交换频繁的矩阵中。实际上，在多变的经济社会环境下，企业处于各种复杂的内外部环境、不同行业、不同资源状况和文化背景下，各类企业的组织结构会复杂得多。处在不同发展时期的企业、不同规模和类型的企业必须选择符合自己特定条件的组织结构，超前或一成不变，不按企业实际盲目照搬的组织结构都会影响和制约企业健康发展。

相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目——针对企业用户的服务器业务，针对家庭用户的电脑产品、针对金融系统的软件开发业务。如果按照传统的 组织架构， 企业组织架构将会十分庞大。比如在三个业务板块内都安排研发，生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离。长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率，矩阵式组织是一种很好的方式。

那么，什么样的企业应该实行矩阵式管理？主要是依据下面三个条件加以判断：

条件一： 产品线之间存在着共享稀缺资源的压力。通常情况下，实行矩阵式组织的企业一般是中等规模，拥有中等数量的产品线。而且在不同产品共同灵活地使用人员和设备方面，组织有很大压力。比如，组织不能大到为每条产品线安排足够的工程师，于是工程师只能以兼职项目服务的形式被指派承担产品服务。

条件二：环境对两种或更多的重要产品存在要求。例如对 技术质量和产品快速更新的要求，这种双重压力意味着在组织的职能和产品之间需要一种权力的平衡。为了保持这种平衡就需要一种双重职权的结构。

条件三：组织所处的环境条件是复杂和不确定的。频繁的外部变化和部门之间的高度依存要求无论在纵向还是横向方面要有大量的协调与信息处理。