区别常见的项目和活动

项目和活动的区别：

1. 定义：

   • 项目：为创造独特成果而进行的临时性工作。
   • 活动：日常运营中的重复性工作。

2. 目标：

   • 项目：实现特定成果，一次性。
   • 活动：维持日常运作，持续性。

3. 持续时间：

   • 项目：有明确的开始和结束。
   • 活动：无明确结束时间。

4. 管理方式：

   • 项目：由项目经理管理，强调时间、成本、质量等。
   • 活动：由运营经理管理，强调效率和流程优化。

5. 资源：

   • 项目：专门分配，项目结束后释放。
   • 活动：使用现有资源，持续分配。

总结：项目是独特的、临时的，活动是重复的、持续的。

项目的特征：目标性、相关性、临时性、独特性、资源约束性、不确定性。

项目的特征：

1. 目标性：有明确的成果目标。
2. 相关性：任务之间相互关联。
3. 临时性：有明确的开始和结束。
4. 独特性：每个项目具有独特性。
5. 资源约束性：资源有限，需合理分配。
6. 不确定性：面临一定风险和未知因素。

在PMBOK 10大知识体系中，管理项目的是？管理需求的是？管理钱的是？管理人和团队的是？

在PMBOK 10大知识体系中：

1. 管理项目：项目整合管理。
2. 管理需求：需求管理。
3. 管理钱：项目资源管理。
4. 管理人和团队：项目资源管理。

在POMBOK知识体系的5个标准化过程组中，各自包括哪些常见的活动？

在PMBOK知识体系的5个标准化过程组中，常见的活动包括：

1. 启动过程组：

   • 制定项目章程。
   • 识别干系人。

2. 规划过程组：

   • 制定项目管理计划。
   • 定义范围、时间、成本、质量等。

3. 执行过程组：

   • 指导和管理项目工作。
   • 管理团队和沟通。

4. 监控过程组：

   • 监控项目绩效。
   • 控制范围、进度、成本等。

5. 收尾过程组：

   • 结束项目或阶段。
   • 验收交付物，归档文档。

项目章程是什么？作用是什么？

项目章程：

• 是正式批准项目的文件，明确项目目标、范围、关键干系人及项目经理的权限。

作用：

• 授权项目启动。
• 明确项目目标和高层需求。
• 定义项目经理的职责和权限。

在软件项目签合同的时候，甲方是买方，需求方，乙方是卖方，供方，甲方招、投标阶段的任务是？乙方呢？

在软件项目签合同阶段：

1. 甲方（买方/需求方）：

   • 发布招标文件。
   • 评估投标方案。
   • 选择中标方。

2. 乙方（卖方/供方）：

   • 准备投标文件。
   • 提交技术方案和报价。
   • 参与投标答辩。

项目经理的职责有哪些？

项目经理的职责包括：

1. 制定项目计划。
2. 管理项目范围、时间、成本和质量。
3. 领导团队，分配任务。
4. 沟通协调干系人。
5. 监控项目进度和风险。
6. 确保项目目标达成。

生存期模型：瀑布模型、V字模型、各自适用于什么场合下？

生存期模型适用场合：

1. 瀑布模型：

   • 适用于需求明确、稳定的项目。
   • 适合传统行业或大型系统开发。

2. V字模型：

   • 适用于对验证和确认要求高的项目。
   • 适合安全关键系统或嵌入式系统开发。

范围需求管理、分析案例、说明存在哪些问题、如何改进这些问题？需求调研时候充分、需求定义是否清楚？有没有进行评审？有没有用什么需求分析模型来给甲方展示需求？有没有需求变更管理？

范围需求管理、分析案例中的问题及改进措施

1. 需求调研不充分

• 问题：需求调研不充分，导致后续需求变更频繁，影响项目进度和质量。
• 改进措施：
  • 加强需求调研，与客户和利益相关者进行深入沟通，确保全面理解需求。
  • 使用需求访谈、用户故事、原型设计等工具，帮助澄清和详细描述需求。

2. 需求定义不清晰

• 问题：需求定义模糊，导致开发过程中频繁返工，甚至无法满足客户期望。
• 改进措施：
  • 使用需求文档、需求跟踪矩阵等工具，确保需求定义清晰、可测量。
  • 建立需求评审机制，确保需求定义经过多方确认。

3. 需求评审缺失或不完善

• 问题：需求评审不充分，导致需求变更频繁，影响项目进度和质量。
• 改进措施：
  • 建立严格的需求评审流程，邀请项目经理、开发团队、测试团队等多方参与。
  • 使用需求评审工具，记录评审结果，确保需求变更的可控性。

4. 未使用需求分析模型展示需求

• 问题：未使用需求分析模型（如用例图、原型设计等）向甲方展示需求，导致需求理解不一致。
• 改进措施：
  • 使用原型设计工具（如Axure、Sketch）展示需求，帮助客户直观理解系统功能。
  • 使用用例图、流程图等模型，清晰表达需求逻辑。

5. 需求变更管理不规范

• 问题：需求变更管理流程缺失，导致变更频繁且难以控制，影响项目进度和质量。
• 改进措施：
  • 建立需求变更管理流程，包括变更申请、评估、审批和实施环节。
  • 使用需求管理工具（如PingCode、Worktile）记录变更历史，确保变更可追溯。

总结

通过加强需求调研、明确需求定义、完善需求评审、使用需求分析模型和规范需求变更管理，可以有效提升需求管理的效率和质量，减少项目风险。

WBS 的作用？

WBS（工作分解结构）的作用：

1. 明确项目范围。
2. 分解任务，细化工作。
3. 帮助资源分配和进度管理。
4. 提供项目沟通和监控的基础。

项目初期、进行合同竞标的时候，采用什么成本估算法、在项目起始阶呢？在需求确定之后呢？ 几种成本估算的方法？？？在项目不同阶段，成本估算方法如下：

1. 项目初期、合同竞标阶段：

   • 采用类比估算法或参数估算法，快速估算成本。

2. 项目起始阶段：

   • 采用专家判断法或类比估算法，初步估算成本。

3. 需求确定之后：

   • 采用自下而上估算法，详细估算每个任务的成本。

几种成本估算方法：

1. 类比估算法。
2. 参数估算法。
3. 专家判断法。
4. 自下而上估算法。

项目的直接成本和间接成本包含哪些？

项目的直接成本和间接成本包括：

1. 直接成本：

   • 人工成本（项目团队工资）。
   • 材料成本（项目所需材料）。
   • 设备成本（项目专用设备）。

2. 间接成本：

   • 管理费用（项目管理支出）。
   • 办公费用（租金、水电等）。
   • 分摊成本（如公司行政费用）。

里程碑图、网络图、甘特图他们各自有什么特点？可以方便查看任务的工期、开始时间、结束时间以及资源的是？不同类别的甘特图有哪些？里程碑图是真实的任务吗？

里程碑图、网络图、甘特图的特点：

1. 里程碑图：

   • 特点：仅显示关键节点（里程碑），无详细任务。
   • 查看：工期、开始时间、结束时间。
   • 是否真实任务：否，里程碑是关键节点，非具体任务。

2. 网络图：

   • 特点：显示任务依赖关系，适合分析关键路径。
   • 查看：任务依赖、工期、开始时间、结束时间。

3. 甘特图：

   • 特点：直观显示任务时间轴，适合进度管理。
   • 查看：工期、开始时间、结束时间、资源分配。
   • 不同类别：
     • 简单甘特图：仅显示任务时间。
     • 资源甘特图：显示任务和资源分配。
     • 依赖甘特图：显示任务依赖关系。

总结：

• 查看任务工期、开始时间、结束时间及资源：甘特图。
• 里程碑图不是真实任务，仅表示关键节点。

网络图有两类，他们的根本区别是什么？时候根据一种图，画出对外的一种图、是否理解他们的含义？

网络图的两类及其区别：

1. PDM（前导图法）：

   • 使用节点表示任务，箭头表示依赖关系。
   • 支持多种依赖类型（如完成-开始、开始-开始等）。

2. ADM（箭线图法）：

   • 使用箭头表示任务，节点表示事件。
   • 仅支持完成-开始依赖。

是否可以互相转换？

• 可以，根据一种图可以画出另一种图，但需理解其含义和逻辑。

任务之间的四中关系，前置任务、后置任务

任务之间的四种关系：

1. 完成-开始（FS）：

   • 前置任务完成，后置任务才能开始。

2. 开始-开始（SS）：

   • 前置任务开始，后置任务才能开始。

3. 完成-完成（FF）：

   • 前置任务完成，后置任务才能完成。

4. 开始-完成（SF）：

   • 前置任务开始，后置任务才能完成。

质量管理的主要过程包括哪些？质量管理的关键是什么？软件质量可以通过后期测试得以提高对吗？代码走差、技术审评有什么区别？改善软件质量有哪些建议？

质量管理的主要过程：

1. 质量规划。
2. 质量保证。
3. 质量控制。

质量管理的关键：

• 确保满足需求和标准。
• 预防问题，而非仅依赖后期测试。

软件质量与后期测试：

• 不对，软件质量应通过全生命周期管理提升，测试仅是验证手段。

代码走查与技术评审的区别：

• 代码走查：开发人员检查代码，关注细节。
• 技术评审：团队评审设计和技术方案，关注整体。

改善软件质量的建议：

1. 加强需求管理。
2. 实施代码规范。
3. 定期进行代码走查和技术评审。
4. 引入自动化测试工具。
5. 持续集成和持续交付（CI/CD）。

基线变更，不需要按规范流程走，只需项目经理口头同意即可，对吗？

不对。基线变更必须按规范流程走，包括变更申请、评估、审批和实施，不能仅凭项目经理口头同意。

项目组织图是用来展示什么的？沟通渠道如何计算？人越多，沟通渠道呈指数是上升，项目沟通渠道越多越好吗？

项目组织图：

• 展示项目团队的组织结构和职责分工。

沟通渠道计算：

• 公式：n(n-1)/2，n为团队人数。

沟通渠道越多越好吗？

• 不是，沟通渠道过多会增加管理复杂性，降低效率。

风险管理的过程包括哪几步？每个软件项目的风险都一样吗？项目风险识别有哪几种方法？最常用且比较简单的方法是那个？应对风险的策略有哪些？回避风险与转移风险有哪些？能各举一些例子吗？决策树分析技术？用来选择方案c或者方案B？

风险管理的过程包括哪几步？

1. 风险识别
2. 风险分析
3. 风险应对计划
4. 风险监控

每个软件项目的风险都一样吗？

不一样，风险因项目规模、技术复杂度、团队经验等因素而异。

项目风险识别有哪几种方法？

1. 头脑风暴
2. 德尔菲法
3. 核对表法
4. 专家访谈
5. SWOT分析

最常用且比较简单的方法是那个？

核对表法，基于历史数据和经验快速识别常见风险。

应对风险的策略有哪些？

1. 规避
2. 转移
3. 减轻
4. 接受

回避风险与转移风险有哪些？

• 回避风险：通过改变计划避免风险发生（如取消高风险功能）。
• 转移风险：将风险责任转移给第三方（如购买保险或外包）。

能各举一些例子吗？

• 回避风险：避免使用不成熟的技术，选择更稳定的方案。
• 转移风险：将测试工作外包给专业测试公司，或购买项目失败保险。

决策树分析技术？用来选择方案C或者方案B？

决策树分析通过绘制树状图，评估不同方案的收益和风险，帮助选择最优方案（如选择方案C或方案B）。

项目集成管理，管理什么？

项目集成管理主要管理以下内容：

1. 整合项目计划和执行
2. 协调各项目管理知识领域（范围、进度、成本、质量等）
3. 确保项目目标一致
4. 解决冲突和资源分配问题
5. 监控项目整体进展并进行调整

项目结束，要不呀总结？要不要评审？项目结束的条件有哪些？项目结束的具体过程包括那几个步骤？

项目结束，要不要总结？要不要评审？

• 要总结：总结经验教训，形成知识库。
• 要评审：进行项目验收评审，确保交付物符合要求。

项目结束的条件有哪些？

1. 完成所有项目目标
2. 交付物通过验收
3. 项目文档齐全
4. 项目团队解散

项目结束的具体过程包括哪几个步骤？

1. 项目验收
2. 总结与评估
3. 文档归档
4. 资源释放
5. 庆祝与解散团队

计算题与简答题：

1. [简答题] (10分)利用决策树风险分析技术来分析如下两种情况的,以便决定你会选择投资哪个项目:(要求画出决策树)

 项目1:选择项目1,如果成功你可以盈利500万,如果失败将损失300万,成功与失败的概率一样。

 项目2:选择项目2,如果成功你可以盈利300万,如果失败将损失500万。成功与失败的概率是8:2。

10分)一个任务原计划3个人全职工作2周完成。而实际上只有二个人参与这个任务,到第二周末,两人完成了任务的50%,请计算项目的CPI和 EAC?

为了计算项目的成本绩效指数（CPI）和估算完成成本（EAC），我们需要先了解一些基本概念：

1. 计划价值 (PV)：到某一给定时间点，按照计划应该完成的工作的成本。
2. 挣值 (EV)：到某一给定时间点，实际上已经完成的工作的价值，根据原计划的价值来衡量。
3. 实际成本 (AC)：到某一给定时间点，为完成已执行工作的实际成本。

成本绩效指数 (CPI) 是指每花费一单位货币所带来的价值。它等于 EV 除以 AC。CPI > 1 表示项目在预算内；CPI < 1 表示项目超出预算。

估算完成成本 (EAC) 是对整个项目最终将花费多少的预测。它可以基于不同的假设来计算，但一个常见的公式是 EAC = BAC/CPI，其中 BAC 是项目的总预算。

现在，让我们根据给出的信息进行计算：

• 原计划是3个人全职工作2周完成任务。
• 实际上只有2个人参与了这个任务，并且到了第二周末完成了50%的任务。

假设每个人每周的工作成本是相同的，我们可以进行以下估算：

• 计划价值 (PV)：3人 * 2周 = 6人周
• 挣值 (EV)：因为到第二周末完成了50%，所以 EV = PV * 50% = 6人周 * 50% = 3人周
• 实际成本 (AC)：2人 * 2周 = 4人周

现在我们有了这些信息，可以计算 CPI 和 EAC：

CPI = EV / AC = 3人周 / 4人周 = 0.75

这意味着对于每个计划的人周成本，实际上只获得了0.75个计划人周的工作量。

对于 EAC 的计算，我们首先需要知道原始的总预算 (BAC)。由于原计划是3人工作2周，我们可以说 BAC = 3人 * 2周 = 6人周。

EAC = BAC / CPI = 6人周 / 0.75 = 8人周

这表示，如果继续以当前效率工作，预计完成整个项目将需要8人周的成本，比原计划多出2人周。

3. [简答题] 项目经理正在进行一个图书馆信息查询系统的项目估算,他采用Delphi的专家估算方法,邀请了3位专家进行估算,第一位专家给出了2万元、7万元、12万元的估算值,第二位专家给出了4万元、6万元、8万元的估算值,第三位专家给出了2万元、6万元、10万元的估算值,试计算这个项目的成本估算值。

专家一:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+4*7+12)/6=7

专家二:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(4+4*6+8)/6=6

专家三:Ei=(ai+4mi+bi)/6=(2+4*6+10)/6=6

Ei=(7+6+6)/3=6.33(万元)