1997年底由微软公司总部委派来到中国上海筹建大中国区技术支持中心，1999年7月，

该中心提升为亚洲技术中心，2001年10月，提升为微软全球技术中心。由于其出色的业绩，2002年3月，唐骏博士被任命为微软中国总裁。

　　唐骏博士的管理才能受到微软公司的高度评价。微软公司总部分别在1998年授予其公司的最高荣誉——比尔.盖茨总裁杰出奖和在2000年授予其公司杰出管理奖，并在2001年授予其微软公司最高奖项—最高荣誉奖。

　　2002年3月19日，星期二，上海微软全球技术中心的办公室。

　　“老板，刚才接到美国总部的电话，让你一个小时内回到座位，有一位副总裁要和你进行一次重要的谈话。”唐骏刚走进办公室，秘书就很紧张地对他说。

　　立刻，一个念头在唐骏头脑中一闪——这个会议一定和周末收到的那封邮件有关。

　　突如其来的任命

　　那是一封发自时任微软中国总裁高群耀的辞职信。

　　“我想下面的谈话无非两种可能，第一，征求我的意见，这个位置谁来做；第二，唐骏你来做”。

　　当初高群耀任职的决策，唐骏是一个参与者，所以，这个时候让他来发表一些观点，是情理之中的。而第二种可能性似乎并不大，因为当时唐骏正在筹划组建微软与上海市政府的合资公司微创，“我已经准备了将近4个月的时间，对于微创的前景，我很有信心。所以微软中国总裁这个位置的候选人，我肯定是被排除在外的。”

　　“我们觉得，微软中国总裁这个位置非常重要，他的人选应该具备这样一些条件”，那位副总裁在电话那头说到：“这个人要非常正直、要了解微软的文化、了解微软的运作模式、在微软总部有很好的口碑、对销售等业务熟悉、能在任何场合代表微软发言——是一个微软的形象大使。最重要的一点，要是一个中国人。”

　　“唐骏，你具备这样的素质，我们决定由你来坐这个位置。”这位副总裁是微软总部很具声望和权威的人物。

　　2002年3月22日，星期五，美国西亚图。

　　唐骏对面坐着自己的直接上司——另一位微软的副总裁，唐骏特意到美国来就是要征求他的意见，要不要接受微软中国总裁的任命？

　　从心底里讲，唐骏是不感兴趣这个职位的，因为他在上海已经工作了4年，他很喜欢这个城市。在这里，他把微软大中华区技术中心作到亚太区技术中心，现在已经成为全球技术中心，“更重要的是现在筹备的微创是我很喜欢很喜欢的公司，团队是我的，公司是我搭建的，失败的可能性不大，而到微软中国，我将面临很大的挑战，我不是一个圣人，我也不是一个超人，我能比自己的前几任做得更好吗？可能性不是很大。我为什么要冒这个风险呢？我完全可以在微创做得很成功，根本不需要来坐这个位置。”

　　“唐骏，我很希望你按自己的想法去做，但是从公司的角度来说，如果你去做微软中国总裁这个位置，对微软的贡献就会更大。”这是多次讨论后，这位副总裁给唐骏的最后建议。

　　当天下午，唐骏给大中华区发回了邮件，“我同意接受了这个职位”。

　　一小时后，微软中国宣布“唐骏就任微软中国总裁”。

　　偷艺

　　“接受这个任命，你对微软的贡献会更大。”

　　很少有人知道，在作出接受任命的抉择时，唐骏想了些什么，他只是说这句话非常打动他。

　　“我是一个职业经理人，我的价值不就是多为公司创造一些价值吗”？这一刻的唐骏已经忘记了他曾是一个创业者，在进入微软前，已经是三家公司的老板，而他进入微软的目的也是为了偷艺。

　　1992年，在美国读计算机博士学位的唐骏，将自己设计的一套卡拉OK记分软件卖给了一家韩国公司，得到了8万美金。这8万美金成为他淘到的第一桶金，他用这桶金开始创业，注册了一家软件公司，一家文化公司和一家律师事务所。

　　1994年，唐骏设计的一个配对机系统，受到了日本微软的注意，他们觉得唐骏是一个非常难得的人才，于是就将这个信息反映给了美国总部，美国总部立刻派了一位部门经理与唐骏进行了面谈，力邀他加入微软。

　　“我已经有了自己的公司为什么还要去微软？”

　　“然而在做自己公司这些年，我感觉软件公司很难做，更难做大。微软为什么能做好、做大？它有什么秘密？”

　　报着偷艺的心态，唐骏进入了微软，没想到的是这一呆就是七年。此时的他，已经从一个创业者完全蜕变为一名职业经理人。

　　“这些年，在微软确实学到了不少东西”，唐骏自信深得微软管理上的精髓。

　　面试

　　在与微软的部门经理面谈后，唐骏同意加入微软。按他的想法，他似乎第二天就可以到微软的办公室上班了，然而他却接到了微软人力资源部需要面试的通知。

　　“我当时想即便是面试也都是走过场，因为与我面谈的经理就是我进微软后的直接上司，他都没问题，其他人还有什么问题呢？”

　　令唐骏没有想到的是，他在见到这个经理前，经历了6轮非常严格的面试。

　　“6个人分别是我今后的同事、今后合作部门的同事等，他们里面只要有一个人说我不行，那我就根本没有办法再到那位经理那里面试，即使他再喜欢我也没有用，这就是制度。”

　　“后来一想，微软采取的这种面试机制确实高明，否则公司进什么样的人，很受某个领导偏爱的影响，他喜欢的人都进来了，不喜欢的人都进不来，进而这个公司永远是同一个类型的人，永远做不大。”

　　“如果每个企业都能像微软这样招聘到优秀的人，那么这个企业的起点就很高了”。

　　“所以，为什么很多软件公司做不大？不是市场、技术的问题，而是管理模式的问题”。

　　“10个人的企业的管理模式是没法把100个人管理好的。很多软件企业创业的时候只有10个人，可以接受那种家庭式的管理，即企业老板就像父亲一样，是家中的权威，他说了算。但当公司发展到100个人时，就已经超出了他的能力范围了，不是只有权威就可以了，你还需要有策略，有方向，这就是一个管理模式的问题”。

　　“在微软，虽然大家都很相信比尔·盖茨，把他作为一个权威来崇拜，但是他的这种权威在企业管理中是感受不到的，尽管我现在做到了微软中国总裁，我还是根本看不到他，从这个意义上讲他已经完全超出我们所说的家族式的管理模式，微软真正的权威是它的管理机制，微软的管理理念是通过一套规范的流程来管理，它的成功之处就在于此”。

　　从70%到100%

　　微软每年都有两次评比，是由员工的直接经理来给员工评分，这个分数直接影响员工的晋升，员工的奖金。由于公司要求，评分的结果要呈正态分布，比如要求3分(5分制)以下的员工必须占到25%，所以经理们的评分很有建设性，不能当老好人，没有办法对下面的员工进行包庇。同时，所有的员工也要给经理的各项指标打分，通过统计会有一个结果告诉经理，他在人员管理的哪一方面有不足，哪一方面表现优秀。

　　“这样的制度很多大公司都有，但微软在这个制度的基础上形成一种激励的文化，这个是微软特有的，这也是我在微软学到的最重要的管理方法”。

　　“微软觉得，有一套严格的制度，你就会做一个很规矩的人，但你的潜力发挥到70%就被限制住了，微软要每个人都做到100%。特别是做软件，需要人的创造力，所以微软有一种激励的文化，如果你现在的情况能做到70%，那公司给你资源，公司给你方向，公司给你鼓励让你去达到100%”。

　　对于这一点，唐骏是感同身受的。

　　那是微软正开发Windows 2000的前身NT Server——一个专门给服务器写的操作系统时。当时的开发程序是先做英文版，然后再做其他语言的版本，这样做的结果就使得其他版本和英文版的时间相差特别长，并且很多开发工作是重复的，即费时又费钱。于是唐骏有了同步开发的想法，他将这种想法给他的Manager讲后，Manager感觉也很不错，便建议他去试试，“你至少要自己先做一些研究，这个想法是好的，但要看看可行性。”

　　于是唐骏利用自己的业余时间，选择了一些开发点来做，看看以这样的方式来开发，会不会慢，是不是不安全、不稳定，结果样本做出来，发现几乎没有什么影响，效果很不错。他拿着样本再去给老板谈，老板很高兴，建议他再去写一套开发的样板出来，“用这种方式开发和原有方式开发是不一样的，你要让所有的开发人员都知道这一点就要有一套样本”，于是唐骏就做了一套范例和样本，然后开始给所有开发人员上课。

　　“我一直认为这是目前为止我对微软最大的贡献，因为他改变了微软的开发方式，使得国际版和英文版的同步性得到了很大的提高”。

　　人是人的环境

　　最高明的企业不是靠制度管理，而是靠文化渗透。微软的这种激励的文化是怎样形成的呢？

　　“第一个就是氛围。如果一个部门20个人，就你一个努力工作，你会不会做下去？如果20个人，19个在努力工作，你会怎么样？人是人的环境，微软从比尔·盖茨的小公司开始创造这种努力工作的氛围，后来的人也继续把这个氛围保持下去。微软现在有这样一个大环境，新来的员工什么都不用想就知道努力工作”。

　　“第二就是承认你的价值。在微软，一个软件工程师的工资可以比副总裁高，这是其他公司没有的机制。我认识一个在微软做了12年的非常优秀的软件工程师，我相信他的工资比我在微软认识的许多副总裁的工资要高。他有很多机会做管理，但他拒绝了。他说第一，我对管理没有兴趣，我管不好人;第二，我就想把我的所有时间都花在技术上。按照传统观念，你不做管理，你只是一个兵，不是将，你的工资肯定上不去，但微软价值观是看贡献，不是看职位。因为有了这套机制，所以它可以使那些从事技术的人有更多的激情来做技术——‘公司给我的资源也够了，给我的待遇也够了，给我的奖励也够了，那我还求什么？’”

　　微软每年都会在它的5万名员工中评选出30到40名杰出贡献奖，这个奖项面对每一个普通员工都是平等的。

　　“如果你想寻求职业的发展，请到微软来，这里会给你一个舞台”。

　　谁来做管理

　　其实在唐骏身上实现了两个蜕变：从创业者到职业经理人，从做技术到做管理。

　　“其实，没有一个人是生来就能决定是要做技术还是要做管理，即使是大学学了技术就决定他不能做管理了吗？或者学了MBA就决定他一定要做管理吗？管理是一个循序渐进的实践过程。”

　　唐骏刚到微软时，只是一个普通的技术人员，管理的人数是0;后来开始带领1个人、3个人,进而是12人的、27人的团队来实施软件的开发——这也是一个管理的过程；1997年，刚到上海时，唐骏带了4个人，而现在上海的部门已经成长到了近400个人。

　　“一个程序员不可能一夜间突然转变做管理，他没有这样的眼光、经验和可控的知识。从做技术到做管理，角色的转变首先是一个学习的过程，在过去的几年中的经历使得我一直不断在观察、研究管理的方法和模式，然后不断的实践，这是一个潜移默化的过程”。

　　1997年唐骏到上海建立了微软大中华区技术中心，技术中心运作没有几个月，所有的技术指标就达到全球技术中心中最好的。4年的时间里，这个中心连跳三级，成为全球技术中心，而在这一过程中，唐骏充分地演练了他的一套带人机制和培训机制。

　　全球技术中心经常招收应届大学生，很多还不是学计算机专业的，唐骏的培训体制就是给每个新人配一个Master来带他，直到他完全可以独立去运作，用他的那套培训体制，很短时间就培训出了很多优秀的软件工程师。

　　全球技术中心有一个特色文化就是“Make Other people great——让别人伟大，你才是伟大的”，所以大家都比较愿意互相帮助，这也是在高速扩张的过程中，这里一直保持全球第一的水准的原因。

　　现在就任微软中国总裁，唐骏上任后设立了一些员工奖励，“我们目前有三种自己的奖(相对于微软总部)，一个是年度杰出贡献奖，由管理团队投票选出;一个是总裁奖，由我评选;最有意义的是优秀员工奖，这个奖由所有员工来评，无记名投票，每人选5名，而且本部门只能投2名，我想这样的奖是鼓励微软中国员工间的了解和协作”。

　　“微软的文化是它最强大的武器，它完全俘虏了我，使我忘记了创业者的身份。我现在是一个微软的职业经理人，现在身为微软中国总裁，我要给微软中国创造梦——提升微软在中国的形象，提升微软中国的员工在整个微软的地位，提高微软在中国软件产业的地位”。