海尔CMO曾庆俐：电商的互联网转型之路

以下为演讲实录：

曾庆俐：大家上午好，今天我和大家的分享从三个方面展开。

第一，没有成功的企业，只有时代的企业。

第二，海尔在商业模式创新中的探索和试错。

第三，创新探索中，我们需要直面的悖论。

首先看第一个方面，中国的企业发展之路，基本上可以说是追赶型的，在改革开放初期，我们基本上学习的是日本全面的质量管理，到后来学习美国的6∑，再到后来的欧美先进的管理模式。但是在现在这个互联网时代你会发现，过去有效的管理模式到今天似乎都不太奏效了，因为企业是一个时代的产物，企业的发展是附和于时代的。今天我们所面临的是互联网的时代，你的企业是要附和于互联网时代，而不可能让这个时代去适应你，这就是为什么我们要做一个互联网时代的商业模式的问题。在海尔的字典里没有成功两个字，因为任何一个企业的成功在我们看来它不过是踏准了时代的节拍，这就是经常在电商行业流传的一句话，“台风来了猪也会飞”。

从我们整体的市场发展来看，进入互联网时代之后，我认为最直接最大的变化有三点。

第一，带来了零距离。

第二，去中心化。

第三，分布式。

这对传统的技术理论来说是颠覆掉了。

比如说1776年亚当斯密提出了科学管理原理，他奠定了现代企业管理的基础，有一个分工论，在《国富论》的第一章里面举了一个案例。手工作坊一个人一天可能生产不了一根针，但是机械化之后一个人一天可能几千根针。分工理论有三位先驱，第一位就是泰勒，他的科学管理原理。第二位是德国的马克思韦伯，生产理论的基础上做了组织变革，他自己称之为‘官僚式’，也实现了我们很多企业所采取的金字塔的组织结构。第三，法约尔，一般管理理论。其实就是企业内部门职能不断地消减，但是进入了互联网时代你会发现，这些都被颠覆掉了。

首先，是零距离。零距离之后它最大的变化从以企业为中心变成以用户为中心，满足用户的需求。而用户的需求是什么？个性化，需要定制，而且需要大规模的定制。泰勒理论最重要的是大规模的生产，所以说由大规模生产转向大规模定制，这个是自然被颠覆掉的。

第二，去中心化。在互联网时代对一个企业来讲员工，谁是你的上级，谁是你的领导，他不应该是你的老板，不应该是你的直系，他应该是用户，就意味着员工要和用户实时地做交互。

第三点，分布式。我们做企业的过程当中会发现一些问题，很多最好的资源不在我们内部，我们很痛苦地发现最好的人才好像也不在我们内部，但是在互联网时代全球都有我们的研发工厂，我为什么不可以充分地开放性地利用外部资源呢？我还需要内部再配合吗？他把法约尔的1881管理理论也是做了颠覆。

我们整个创新模式过程当中的探索和试错，实际上就是在创新探索做的过程当中不断地来试错和纠错，其实在企业发展来讲有两个非常核心的变量，一个是战略，一个是组织。企业的发展取决于两个变量，一个是战略，一个是组织。组织服从于战略，战略不清晰组织是无法进行下去的。就好比企业的战略找准了，在互联网时代我要符合互联网时代需求的战略，就像头转过来身子没有转过来，自然走不下去。

所以说组织服从于战略，战略是什么？我要成为第一，我要多出一个千亿级乃至万亿级的企业，这不是战略，应该是成为第一个路径。当下，按照互联网时代的需求提出适应整体发展的路径，对我们来讲我们战略的转型在于什么呢？以企业为中心转型为以用户为中心的人单合一双赢模式，所谓的人单合一，人是指企业的员工，单是指用户价值，那就是让企业的每个人和他的业务价值连接起来，这个其实是很难的，尤其是当几万人和它的用户连接起来，这个非常具有挑战性。具体怎么做呢？

可能在我们做的过程当中首先是要把现在的人给解放出来，过去有组织有层级，现在来讲要求帮助每一位员工找自己的用户，就变成一个创业的平台，同时它需要的资源也可以是社会化的，这样就会有效地建立一个生态圈，把它开放起来。我们有一个组织叫水盒子，它实际上是帮助我们小区的用户测水质和改善水质的那么一个产品，人解放出来以后我们有5个员工组成了一个团队，在企业内部组成一个小微公司，他们共同出资45万，企业进行投资，占大股，这还不够，他们又将美国和英国的资源引入进来，同时也持有股份，这样就变成一个社会化的了。目标是什么呢？3年或者更短的时间内要创造多个全国第一，然后再由上级公司进行回购，上级回购可能是10、15、20倍，超值部分可以分享，这是它获得的很大的价值。我们内部有一句话——我的用户我创造，我的超值我分享。因此，在这个互联网时代，既然员工的上级不再是以前的领导，而是用户、是市场，对我们来讲企业即人，人即企业。

过去管理来讲三大要素——主体、客体、手段。现在企业即人，企业中的每一个员工都可以称为一个创业者，称为一个创客，企业组织可以变成一个创业的平台，让员工在这个平台上去创业，而人即企业，每一个人变成一个创业者，他的企业可以做得越来越大，企业实际上它的职能变了，从管控组织变成一个创业组织。

员工的角色从一个执行者变成了一个创业者。包括我们现在做的雷神项目，有几个80后的小伙子做的，现在已经得到了风投的青睐。包括我们做的一款天博空调等等。再看组织，过去整体做销售品牌垂直也好，全链路来讲从研发到企划再到经销商最后到用户手里，是一个串联的全流程的复杂流程，到了今天我们改成企业和投资方、用户是并联的，实际上要一起围绕着用户来转，用户的需求是什么我满足什么，用最快的速度去满足他。这个时候进入并联生态圈的利益攸关方来讲，不是说谁给我提供的成本最低我选择谁，而是谁能和我一起满足用户的需求我选择谁。而且在推荐的过程当中用户在现在大爆炸时代研发企划的前端已经参与进来了，在硅谷有一句话讲得非常好，如果你推出的第一代产品不能让你感到羞愧的话，你应该感觉推出得太晚了。

在这个发言过程当中，从无思想的机械模式到单一思想的生物模式再到多思想的文化模式，无思想的模式是机械论的观点，它认为宇宙是一个机器，架构好了自己运转；组织同样也是一个机器，架构好了自己运转，这个在工业的机械化的推进过程当中是非常有效的，而单一思想的生物模式是生物伦的观点，大家都是机械化生产之后竞争基础是相同的，决定于谁更有思想。就像一个人一样，四肢再发达，最重要的还是要看他的头脑。企业的发展就会寄托于企业的领导人，这是单一生物伦的观点，但是发展到今天互联网时代，应该是一个多思想的文化模式。

为什么这么讲呢？因为任何一个组织都是从属于一个社会大组织的一部分，而这个大组织有很多小组织，再对话你会发现其实每一个人又是一个组织，在这个组织下，这个小组组织是有思想的有诉求有目的的，你要做的是怎样把它充分地发挥出来，在这个平台生态圈有两个核心点。第一，外部资源是否能无障碍地接入。第二，利益攸关方能否做到利益最大化。第三，很核心的就是薪酬，薪酬来讲是非常重要的。薪酬应该是一个推动机制，薪酬怎么定怎么做，你的团队会往哪个方向走。过去来讲我们做的也是这种宽带薪酬，你在企业之内担任什么级别拿什么样的工资，这样的话不可能把每个人的积极性都发挥出来。

现在我们做的是二维点阵，横轴是企业的价值成果，无外乎你企业的发展、规模、利润等等。纵轴是网络价值，网络价值是符合于互联网时代的，网络价值应该是和网络规模的平方成正比，网络规模就是网络结点，网络结点就是你连接用户的多少。这是两种不同的模式，不同模式执行的过程当中过去我们做的是360度的民主评议，由你的上级、下级和同事对你进行一个评价，这个结果基本上是差不多的。

现在我们推进的是什么？用户的评价。比如我们做电商最后一公里业务的时候，我们很明确做的是送装一起，这个在业内是其他人做不到的。按约送达，超时免单。如果你超出这个时间，这台机器用户不需要再付钱，用户免单。这个实际上对整个物流和安装工就是非常大的驱动和制约，不需要你再考核它所谓的妥投率和封单率。这样一来整体的用户价值也会进一步链接起来。

那么我们做完之后希望打造的目标是什么？是三化——企业的平台化、员工的创造化和用户的个性化，企业的平台化是互联网发展的原动力，企业到今天不做平台是蛮挑战的，你线下合作非常大，一个电商起来有可能会受到很大的冲击。工业同样，你今天做得很好，但我们来思考：3D打印发展起来以后会怎么样？员工的创造化实际上就是要做到数字化和创客的结合，因为过去你完全做一个东西是不可能的，今天利用互联网变成了现实，每个人可以变成一个创业者。而用户的个性化，围绕用户做交互。

在移动互联时代，你今天可能有成百万上千万的粉丝，如果用户交互不好，明天可能什么也没有了。最终你推荐过程需要解决的是什么呢？需要解决的就是困难和矛盾。我们做KK交流的时候也认为海尔的发展可能会符合中国人的发展模式，在互联网时代会走下坡路，然后再爬上去。对于我们来讲几万人的企业如果说走到下坡路，很简单，员工怎么办？这么多人走到谷底，还有没有精神和激情走上去，这对我来讲是万万不可能的。海尔要做成一个生态圈，每天有死去的植物，也有新生的植物，每一个员工是一棵树的话，创业公司的话就会源源不断地吸引进来，会发展得很好。

（文章来源：中国服务贸易协会电子商务委员会）

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