随着人口老龄化和生活健康水平的提升，中国的医疗健康行业市场规模前景向好。《2023易凯资本中国健康产业白皮书》显示，从2022年到2030年的八年里，中国健康产业的整体规模将从10万亿元增长到接近20万亿，年复合增长率将达到9.5%-10%。
但在愈发激烈复杂的竞争环境，医疗健康企业需要持续提升产品质量、新技术创新，信息化支持能力等综合竞争能力，才能脱颖而出占领市场。
随着“互联网+”技术在医疗行业应用的不断深化，数字化正在加速推进医疗健康行业的创新。在新模式和新机遇下，医疗健康企业如何重构客户管理的“营销”与“服务”？我们认为企业要打破过去传统的【结果数字化】，转型为【过程数字化】，真正实现企业数字化的价值。
1.医疗健康企业数字化建设面临的挑战
通过长期对医疗健康行业的调研和分析，我们发现目前其数字化建设主要面临四大挑战。
1、CRM系统的覆盖度不高目前大部分医疗健康企业已经部署实施ERP、OA等系统，但面向客户的销售和服务体系的CRM系统普及率不高，很多企业的市场、销售、商务、服务管理还停留在EXCEL表格的时代，难以提升营销服务的效率和客户满意度。
2、流程化能力缺失流程是企业业务运行的基础，完善、合理、科学的流程可以有效提升企业的业务协作效率。目前，大部分医疗健康企业已经建设了基础的业务流程，但部门级的流程割裂阻碍了业务的高效运行。
完善流程机制是支撑业务运转的抓手。华为20年的数字化建设，已将以前的“职能型组织”转变成“流程型组织”，为高质量发展打好坚实的基础。「把能力建在组织上，把业务建在流程上」这是当下众多企业组织建设的方面，毕竟当业务、人员和规模达到一定程度之后，组织体系和流程建设一旦没有跟上，可能就会严重制约业务发展。
3.系统集成能力有待提升从企业全面信息化的视角来看，很多企业只是完成了少数内部系统之间的集成，还没完成全面化的IT版图和数据集成。比如，有些企业只实现了CRM和ERP系统的集成，但前端系统还没有与后端的生产系统、供应链系统连通集成，也普遍缺少与外部第三方应用的集成，难以实现对内高效管理以及对外驱动业务，互联互通的能力有待提升。企业各信息系统孤立割裂，容易形成数据孤岛，无法实现数据的整合价值，难以为管理层提供全面的数据决策分析。
2.企业数字化转型从
【结果数字化】转向【过程数字化】
企业要做好数字化转型首先要明确好建设的思路和方法。我们认为，医疗企业数字化转型需要从【结果数字化】向【过程数字化】转变。
【结果数字化】更多的是站在数据统计视角，用数据反馈目标达成、反映经营效率、分析团队优劣、支持科学决策。【过程数字化】是站在业务解构的视角做思考设计，梳理企业的业务现状，识别企业当前阶段的主要矛盾，并通过解构我们的业务场景的节点，定义关键节点的指标，最终提出指引业务策略的改进意见。
与传统的方式不同，【过程数字化】真正融合IT系统与业务诉求，而非两层皮——这是一个基本的思路逻辑。具体而言，这种模式基于企业当前的资源现状以及管理水平，提出可落地的业务结构思路，在过程中完成业务提升的措施梳理和未来系统的建设埋点，最终通过数字化系统的建设解决企业核心问题。
3.落地以客户为中心的全生命周期经营
体系需要关注的三个原则
在这样的背景下，企业的经营管理者如何通过正确的经营管理方法论，来有效支撑方法论的落地执行呢？
我们认为，企业管理者在进行管理方法论落地时，要重点关注以客户为中心的全生命周期经营体系的三个原则：价值标准统一、业务链&价值链贯通、发展阶段适配。
1.价值标准统一在客户经营时，很多企业的市场运营、销售运营、交付运营、服务运营等环节缺乏统一的标准、各自为战，导致客户的感知服务不统一，所以企业需要保持对客户服务的标准统一，规避组织墙造成的价值差异、价值断层和价值衰减。
2.业务链和价值链贯通企业要实现全生命周期的运营体系，首先贯通业务链，通过打通业务链，实现业务的规则化、阶段化和可视化，并进一步打通跨业务领域的业务链，比如CRM系统与ERP系统、OA系统的互联互通。业务链贯通是运营体系的基础，唯有贯通业务才能让数据流淌、运转并产生价值。
值得注意的是，在企业IT能力还没有实现神经末梢的互联互通时，单一谈价值链，往往会导致客户价值的运营无法落地。为什么？因为价值的变现需要数据作为载体，如果数据没有联通，价值则无法传递。这既关乎企业的数据运营机制，也与客户侧的价值窗口有关，这是很多企业忽略的问题。
3.发展阶段适配企业在不同发展阶段的关注点和管理诉求点不同。数字化，既不只是复现企业现有业务，也不能超出企业的现有管理基础支撑。错配的运营体系搭建往往会适得其反，无法达到预期。
4.企业在数字化建设的
不同阶段关注的要素
企业有三种发展阶段：增长战略、瓶颈战略和转型变革，发展阶段和业务关注点不同，其数字化管理的诉求点也因应而变。
1、增长战略阶段大部分医疗健康企业会非常关注渠道的发展，因为医疗行业大多采用以渠道为主、直销为辅，直销和渠道相结合的营销模式，渠道发展是企业提升市场覆盖率，实现整体营收增长的第一诉求。
医疗行业对于业务专业性的要求非常高，一般的渠道并不具备面向终端展开专业性交流的能力，因此企业需要自建推广团队，与渠道形成合力，提升企业在不同目标客户群体的覆盖率。从数字化诉求角度来说，增长期企业的核心是提升赋能伙伴的能力，实现业务的放大并沉淀高速规模化的经验。
2、瓶颈 战略阶段很多医疗企业会受限于自身的经营管理水平、产品创新的速度、市场竞争力度以及国家政策等约束，面临产品力、竞争力、业务力相关的瓶颈。此时，企业普遍关注以存量换空间，注重存量客户的挖掘，比如相当一部分企业已经进入终端医院的需求挖掘等。
如何提升市场增量的覆盖？国内市场方面，中国医疗行业的很多细分领域已经成为全球增速最大的市场，我们可以预计在未来十年左右，随着中国经济生活水平的提升，老百姓对于健康的需求还会进一步放大。中国还有很多偏远地区的基层医疗单位值得挖掘增量，关键是企业要精耕终端，下沉渠道。
国际市场方面，很多医疗企业响应国家一带一路等相关政策号召，纷纷出海，2020年新冠疫情更推动了一波出海高潮，很多企业在海外建立分支机构，筹谋更大的市场空间。
总之，在企业的瓶颈期，企业的核心是在保持自身市场地位和客户群体的基础上，不断通过产品创新渗透市场，通过健全规范提升企业能效。
3、转型变革阶段企业通常在不同阶段做产品创新和业务模式的创新等。比如，我们发现很多医疗企业都在尝试新营销玩法和新业务合作模式等。在转型变革阶段，企业更关注创新业务的进度和阶段性发展。
总而言之，上述三个阶段的业务需求都需要IT做支撑，实现从基于结果的数字化交付到基于过程的数字化交付落地。
5.医疗健康企业CRM应用特点
数字化、移动化、流程化和集成化
医疗健康企业的CRM应用有4个特点：
1、数字化：即用数据反馈目标达成，用数据反映经营效率，用数据分析团队优劣，用数据支持科学决策。
一方面，企业需要通过数字化洞察经营成果。企业在经营过程中会产生大量的结构化数据。过去，这些数据分散在不同部门、不同业务环节、不同人员角色中，无法有效形成企业级的数据管理。通过CRM系统驾驶舱，各级管理者可以时时了解到企业的经营动态。
另一方面，企业需要通过数字化反馈经营成效。CRM系统的目的是提升企业的经营管理水平，企业将业务场景化、场景指标化、指标数字化，定义出具象的系统应用目标，并通过不断监控指标的变化来评估各业务环节的效能提升程度，方便管理者及时捕捉管理黑洞，做出管理调优。
2、移动化：即实现市场、销售、服务的线上运营管理。
在移动互联时代，过去很重的企业级业务已经可以承载在手机端，帮助业务人员将日常工作装到口袋中，实现业务管理的轻量化、日常工作在线化、审批协作高效化以及工作提醒时时化。
具体而言，医疗健康企业可以实现各种业务场景的移动化管理，包括面向终端的医院、科室、售后工单等；面向渠道的协议订单、回款、开票、物流等信息；面向内部员工的目标、日常拜访、知识库等，通过简单、易用、好用的移动化体验，提升一线团队对系统的使用粘性。
3、流程化：即通过对市场、销售、服务及日常事务的流程化设计，提升企业面向终端医疗机构和渠道经销商的业务协作效率。
一方面，企业可以实行经销商开发、终端医院开发、业务上量等过程的规范化、精细化管理，实现业务赋能，提升团队作战能力。
另一方面，医疗健康企业需要建立面向终端医疗机构的内外协同售后服务体系，通过服务过程标准化、仪器管理资产化、备件三包清晰化、定期保养及时化、 主动服务个性化、服务结果闭环化，提升终端医疗机构的满意度。
4、集成化：ERP和CRM作为企业面向内部和外部的系统，是企业两个核心的IT系统。只有实现了系统的打通，才能实现客户资产企业化、数据信息全面化、渠道交易的线上化以及前端后台一体化，形成企业闭环的业务价值链体系。
通过CRM应用的数字化、移动化、流程化和集成化，企业可以赋能全业务通路，提升规模化发展能力。企业除了建设和提升自身业务全流程能力，需要更加关注与下游渠道的线上化业务协作能力，赋能渠道提升面向终端客户的服务能力，通过建立直分销相结合的全业务平台，提升企业业务的质量和效率。
6.医疗管理和数据双维度驱动医疗健康企业数字化价值
企业可以通过管理和数据两个维度驱动企业数字化价值。
从管理维度分析，企业通过线下转向线上，支撑经营目标、策略的系统场景化落地，以客户、项目为中心，实现从【企业导向】向【客户导向】转型；同时，企业以员工为中心，实现从【自上而下的管理】向【员工驱动管理】的转型，激活基层组织与员工，驱动创新，实现组织扁平化、透明化、成为员工赋能平台；
从数据维度分析，一方面，企业通过数字化建设实现从流程驱动转向数据驱动，使数据超越流程，成为经营管理的核心，形成业务管理的数据闭环，成为企业的关键资产。
另一方面，企业通过数字化实现从【延时运营】向【实时运营】的转型，意味着企业可以实时分析、实时决策，快速响应市场动态需求。
整体而言，企业要真正长期实现数字化的价值，需要遵循以下六个准则：
1.建立价值度量衡
企业的高层、中层、一线需要建立统一的标准，建立中长期对系统价值认可评估的标准。
2.对IT项目价值的长期认同
IT项目的应用实施通常有较长的生命周期，期间企业可能会产生组织、业务等层面的变化调整，团队需要建立对项目价值的长期认同，通过数字标准为企业带来可衡量、可追踪、可评估的显性价值。
3.建立可量化评估的价值
功能价值对系统建设成功的标准不够量化，唯一可以量化的是系统应用后，经营指标上的变化。
4.赋能角色价值
企业不同角色都要了解从IT项目中获取的价值，高层清楚系统能解决哪些经营问题以及能洞察哪些问题；中层清楚在执行过程中要调优哪些业务短板；基层清楚填报数据能带来哪些帮助。
5.找到坚定和坚持的理由
数字化项目的导入和发挥价值需要长周期的融合，企业高层需要在遇到困难时找到坚定坚持下去的理由。
6.厘清企业期待
企业上系统要解决的根本问题是开源节流、降本增效，IT项目的数字指标需要反馈开源节流、降本增效的具体效果对比。
