项目集生命周期管理是指为促进有效的项目集定义、项目集交付和项目集收尾，管理所需项目集
活动的绩效领域。
为了确保实现效益，项目集各组件要与组织战略目的和目标保持必要的一致性。这些组件可能包
括项目、子项目集和其他项目集相关活动，它们对实现特定目的和目标必不可少。由于项目集本质
上涉及一定程度的不确定性、变更、复杂性和各组件之间的相互依赖性，因此，建立一套适用于不
同阶段的通用和一致的过程将非常有用。这些相互独立的阶段有时可能会重叠，共同构成项目集生
命周期。项目集生命周期管理跨越项目集的整个持续时间，服务于其他项目集领域以及支持项目集
活动，并与之整合。

一、项目集生命周期

项目集的职能在项目集的定义、效益交付以及项目集的收尾方面与项目类似。不过，与项目
不同，项目集涉及多个组件的协调和排序，超过了单个项目层面的要求。项目集生命周期中被
执行的活动取决于项目集的具体类型，通常在资金获得批准或项目集经理被指定之前开始。往
往需要付出相当大的努力才能定义和批准项目集。

项目集交付期间将授权、规划和执行各组件，并交付效益。随后，在期望的效益或项目集目标得
以实现，或指导委员会决定应该终止项目集时，项目集指导委员会批准项目集收尾。提前终止的原
因可能是组织战略发生变更，导致项目集与之不再一致，或者是评估发现可能无法实现计划效益。

1、 项目集生命周期阶段概述

项目集的持续时间往往很长，可能要几年，某些情况下甚至要几十年。无论持续时间长短，所有
项目集都遵循类似的轨迹。
为成功向组织交付效益，项目集要分为以下三个主要阶段实施：

• 项目集定义阶段。 这个阶段包括：为达成预期成果而需要实施的授权项目集以及制定项目集路线图的项目集活动。制定项目集商业论证和项目集章程是项目集定义的一个部分。上述内容批准后，则要制定项目集管理计划。
• 项目集交付阶段。 项目集交付阶段包括为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。此阶段将启动、计划、执行、移交和收尾项目集各组件，同时交付、移交并维持效益。
• 项目集收尾阶段。 此阶段包括为将项目集效益移交给维护组织、并以可控的方式正式结束项目集所必须进行的项目集活动。在项目集收尾期间，项目集移交和收尾，或提前终止，或者工作将移交给另一个项目集。

2、 项目集定义阶段

项目集定义阶段包括为达成预期成果而需要实施的授权项目集和制定项目集路线图的项目集活动；
它通常包括为根据组织实现战略目标的计划，或在组织项目组合中实现预期状态而执行的活动。在项目集定义阶段开始之前，项目组合管理机构可能会执行若干活动。项目组合管理活动会制定概念（产品、服务或组织成果）、范围框架、初始需求、时间表、可交付成果和可接受的成本指导原则。
项目集定义阶段的主要目的是逐步说明项目集要达成的目的和目标，确定预期的项目集结果和
效益，并为项目集寻求批准。项目集的定义一般分为两个相互重叠但截然不同的子阶段：项目集
构建和项目集规划。项目集构建过程中将遴选和指定项目集经理。

 2.1 项目集构建

项目集构建涉及制定项目集商业论证，阐述项目集为支持战略计划所要实现的总体预期效益。
在此子阶段，发起组织还将指定项目集发起人来监督和治理项目集。发起人的主要职责包括为项
目集筹措资金并选择负责实施和管理项目集的项目集经理。项目集经理的指派及其角色、职责、
和组织接口的定义应尽早确定，因为需要项目集经理有效地指导项目集构建活动，并促进达成所
需的成果。为了演示项目集如何交付理想的组织效益，发起人、发起组织和项目集经理将在以下
活动中密切合作：

• 开展研究，估算范围、资源和成本；
• 开展初步风险评估；
• 制定项目集章程和路线图。

对范围、资源和成本进行研究，以评估组织交付项目集的能力。此时，将通过将备选项目集与其他
组织计划进行比较，从而确定备选项目集的优先级。如果项目组合管理职能并未开发这些信息，那么它们就将成为创建商业论证的关键输入。如果商业论证在项目集构建之前已制定，就会有相应的修改和更新。此外，为分析威胁和机会，还要进行初步风险评估。这种分析有助于确定项目集成功交付组织效益的可能性，并帮助确定风险应对策略和计划。项目集章程是项目集指导委员会为决定是否授权项目集而进行审查的主要文档。批准章程即正式授权启动项目集，为项目集经理提供将组织资源应用于项目集活动的职权，并将项目集对接到组织正在进行的工作和战略优先级排序中。如果项目集未得到授权，则应记录有关信息，保存在经验教训存储库中。

项目集章程的内容通常由以下问题及其答案组成：

• 合理性。 项目集为什么重要，它将达成什么目标？
• 愿景。 项目集的最终状态是什么？它将如何使组织受益？
• 战略一致性。 关键战略驱动因素是什么？项目集与组织战略目标和其他任何正在实施的战略计划有何关系？（关于项目集战略一致性的更多信息，请参见第 3 章。）
• 效益。 实现项目集目标和效益所需的关键成果是什么？
• 范围。 项目集包括哪些内容？哪些内容被认为超出了高层级范围？
• 效益战略。 确保实现计划效益的方法是什么？
• 假设条件和制约因素。 需要考虑哪些假设、制约因素、依赖关系和外部因素？它们如何塑造或限制项目集的目标？
• 组件。 怎样配置项目和其他项目集组件才能交付项目集和预期效益？
• 风险和问题。 项目集路线图编制过程中发现的初步风险和问题有哪些？
• 时间表。 项目集总共持续多长时间（包括所有关键里程碑日）？
• 所需资源。 估算的项目集成本与资源需求（即人员、培训、差旅等）有多少？
• 相关方考虑因素。 关键相关方有哪些？谁是最重要的相关方？促进他们参与的初步策略是什么？这些信息将有助于制定沟通管理计划。
• 项目集治理。 管理、控制和支持项目集的建议治理机构是什么？指导和监督项目集组件的建议治理结构（包括报告要求）是什么？项目集经理拥有哪些职权？该信息将在项目集治理计划中更新。

在整个项目集定义阶段，随着商业成果得以衡量而且计划成果日趋明确，项目集构建的输出可能
会持续更新。

2.2 项目集规划

项目集章程获得项目集指导委员会正式批准后，开始执行项目集规划。此阶段将建立治理机构，
定义初始项目集组织，并组建团队，着手制定项目集管理计划。项目集管理计划是一份整合各个项目集子项目计划的文件，它为整合和管理项目集的各个组件建立管理控制和总体计划。这些控制措施利用从组成项目收集和整理的信息来衡量项目集管理计划的绩效。其主要目的是确保项目集持续地与组织的战略优先级保持一致，以实现预期效益。项目集管理计划将根据组织战略计划、商业论证、项目集章程、路线图和项目集构建的其他任何输出而制定。
该计划是项目集计划期间创建的关键输出，可以合并为一个计划，也可以是包含以下子文档的
多个计划：

• 效益管理计划
• 相关方参与计划
• 治理计划
• 变更管理计划
• 沟通管理计划
• 财务管理计划
• 信息管理计划
• 采购管理计划
• 质量管理计划
• 资源管理计划
• 风险管理计划
• 进度管理计划
• 范围管理计划
• 项目集路线图

项目集管理计划获得批准后，项目集交付阶段即可开始。然而，需要记住的是，这个计划的制
定是一个迭代过程，因为它是在项目集生命周期早期编制的。关键因素（例如商业目标、可交付
成果、效益、时间和成本）的变化，可能会导致相互冲突的优先级、假设与制约因素。为了应对
这些制约因素，要针对项目集管理计划及其子项目计划进行更新和修订，并经由项目集治理绩效
领域批准或否决。
项目集交付阶段从项目集管理计划经审查并正式批准后开始。项目集通常由项目集指导委员会授权。

3、 项目集交付阶段

项目集交付阶段包括为达成项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。这个阶段
被认为是迭代的而不是线性的，因为每个组件产生的能力都将被整合到整体项目集中，以促进预期
项目集效益的交付。项目集管理团队提供监督和支持，以确保组件的成功完成。组件工作和活动整
合在项目集框架下，以促进项目集效益的管理和交付。此阶段的工作包括项目集和项目集组件的执
行。组件管理计划（包括成本管理、范围管理、进度管理、风险管理、资源管理等）是在组件层面
上制定的（组件层面的工作），并且在项目集层面上进行整合（整合工作），以便与项目集方向保
持一致，实现项目集效益的交付。通过组件间的交互达成目标，通过项目集管理变更，并减轻风险
和解决问题，促进实现项目集的成果。
项目集通常具有很大的不确定性。尽管项目集管理计划和项目集路线图会记录项目集的预期方向
和效益，但在项目集定义阶段，可能并不知道项目集的全套组件。为应对这种不确定性，项目集经
理需要在整个阶段持续监督各组件，并在必要时重新进行适当整合或重新调整，通过适应变更以调
整项目集方向的变化。项目集经理还应负责以一致和协调的方式管理这些组件，以实现组件分别管
理所无法达成的成果。各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段：

• 组件授权与规划；
• 组件监督与整合；
• 组件移交与收尾。

当项目集治理确定已达到该阶段的具体标准或决定终止项目集时，项目集交付结束。

3.1 组件授权与规划

组件授权包括根据组织规定的特定标准和为各组件制定的各商业论证来启动组件。这些标准通常
包含在项目集治理计划中。项目集治理绩效领域为授权组件导致的过程提供指导。需要通过一系列
活动来验证组件是否能为实现项目集的成果提供适当的支持，是否与授权之前的组织战略和正在进
行的工作保持一致。这些活动可能包括执行需求分析、进行可行性研究或制定计划，以确保项目实
现预期效益。
在整个项目集交付阶段都应持续执行组件规划，以应对重大的重新规划或启动新组件请求（由请求组件提交）的事件。组件规划包括将组件整合到项目集中、以使各组件能够成功执行所需的活动。这些活动包括正式确定组件要完成的工作范围，并确定能达成项目集目标和效益的可交付成果。
各组件都有相关的管理计划。这些计划可能包括项目管理计划、移交计划，运营计划、维护计划
或其他类型的计划，具体取决于所考虑的工作类型。各组件计划的适当信息将被整合到相关项目集
管理计划中。其中包括项目集用于帮助管理和监督整个项目集进展的有关信息。

3.2 组件监督与整合

在项目集背景下，有些组件可能会作为单个组件产生效益，而有些组件则可能要与其他组件整合
才能实现相关效益。各组件团队都将执行相应计划和项目集整合工作。在整个活动中，各组件向项
目集经理及其相关组件提供状态和其他信息，以便其工作能够整合到整体项目集活动中，并与之协
调。项目集经理可能会启动一个新组件来巩固多个组件的整合工作。缺少这一步，各组件可能也会
达成交付成果；但是，缺少协调交付，则可能无法实现效益。

3.3 组件移交与收尾

在生成可交付成果并协调其产品、服务或成果的成功交付后，项目集组件通常会计划收尾、或移
交给运营正在进行的工作。为实现持续的效益，组件移交将满足从项目集组件到运营支持职能的持
续活动（如产品支持、服务管理、变更管理、用户参与或客户支持）需求。治理计划中应记录这些
活动的执行标准和相关组织期望。
在项目集交付阶段结束前，对所有组件领域进行审查，以验证效益是否交付，并移交任何仍在
执行中的项目和持续活动。在授权项目集正式收尾之前，由项目集发起人和项目集指导委员会审
查最终状态。

4、 项目集收尾阶段

项目集收尾阶段包括为将项目集效益移交给维护组织、并以可控的方式正式结束项目集所必须
进行的项目集活动。在项目集移交期间，应咨询项目集指导委员会以确定以下事项： (a) 项目集是
否已达成所有预期的效益，在组件移交期间是否已完成所有移交工作；或者 (b) 是否有其他项目
集或维持活动将监督该项目集章程规定的持续效益。在第二种情况下，可能需要执行有关工作，
将资源、职责、知识和经验教训移交给另一个维持实体。完成移交活动后，项目集经理将获得发
起组织审批，正式收尾项目集。

二、项目集活动与整合管理

项目集管理是指为实现计划的项目集目标，使项目和其他项目集等不同组件保
持战略一致性。这个过程中所应用的实践用于优化或整合各组件的成本、进度计划和个别组件工作，
以获得控制，在项目集层面而不是组件层面实现最大效益。
项目集活动和整合管理关注在整个项目集生命周期中通过集中利用资源、知识和技能，有效部署
多个组件。这个过程还包括针对以下方面的决策制定：

• 竞争性需求和优先级；
• 风险；
• 资源分配；
• 由于项目集范围的不确定性和复杂性导致的变更；
• 组件之间的相互依赖关系；
• 为满足项目集目标需执行的协调工作。

项目集活动和整合管理本质上有周期性和迭代性，因为可能需要根据实际达成的成果和效益来
重新调整项目集与战略优先级。

1、 项目集活动概述

为整体项目集管理目的而在项目集中执行的所有工作统称为项目集活动。通常，项目集活动是相互
依赖和互补的，因为一项特定活动所产生的可交付成果对于另一项活动的执行可能是必不可少的。这些活动的名称和描述可能与项目活动或过程类似，但其内容、范围和复杂程度是不同的。例如，项目风险管理活动关注项目执行和成功的风险，而项目集风险管理则还要关注上报的项目风险和项目集风险，而且要监督会影响多个组件项目的相互依赖关系。
关于项目层面活动中使用的过程和工具，请参见最新版 《PMBOK® 指南》。通常，相应的项目集活动还将纳入更多输入，范围也更大。例如，单个组件项目的风险规划工作的成果将为项目集风险规划工作提供输入。风险控制将在组件层面和项目集层面上持续执行；项目层面的风险可能会上报到项目集层面，或者可能产生累积效应，需要在项目集层面应对风险。
需要注意的是，项目集活动将直接支持各个组件，以确保组件活动有助于实现项目集目标。项目集
经理在项目集层面监督项目层面创造的可交付成果是否直接有助于达成项目集效益和里程碑，以确保与项目集整体战略保持一致。组件层面活动的管理仍然由项目经理负责。

2、 项目集整合管理

项目集整合管理是持续整个项目集生命周期的核心活动。它包括识别、定义、合并、统一与协调
项目集多个组件的项目集活动。在整个项目集整合活动中，将与其他项目集绩效领域有许多交互。本节重点介绍整个项目集生命周期阶段的以下活动及其执行时间：

• 项目集基础设施开发；
• 项目集交付管理；
• 项目集绩效监督与控制；
• 效益维持和项目集移交；
• 项目集收尾。

2.1 项目集基础设施开发

项目集基础设施开发是为了调查、评估和规划支持结构，以帮助项目集实现其目标。此活动将在
项目集定义阶段启动，并可能在项目集生命周期的任何时间重复进行，以更新或修改基础设施。
项目集基础设施开发主要有双重目的。既要为项目集及其组成部分建立管理资源，又要为其建立
技术资源。这种基础设施是指用于管理项目集的人员和项目集的特定工具、设施和财务。
虽然项目集经理是在项目集定义期间指定的，但项目集管理核心团队将在建立项目集基础设施期
间指定。指定的核心团队成员可能不一定为项目集全职工作；不过，这些关键相关方将有助于确定
和开发项目集基础设施的需求。

对于许多项目集而言，项目集管理办公室（PMO）将是项目集基础设施的核心部分。它为项目集
和组件工作的管理与协调提供支持。项目集管理办公室还应为组织内的项目集制定一致的政策、标
准和培训。项目集基础设施的另一个关键要素是项目集管理信息系统（PMIS）。项目集管理信息系统包括用于信息收集、整合和沟通的工具，这些信息对于有效管理组织中的一个或多个项目集至关重要。有效的项目集管理信息系统包括以下部分：

• 软件工具；
• 文档、数据和知识库；
• 配置管理工具；
• 变更管理系统；
• 风险数据库和分析工具；
• 财务管理系统；
• 挣值管理活动和工具；
• 需求管理活动和工具；
• 所需的其他工具和活动。

这些资源是独立的，不同于管理项目集各个组件所需的资源。其区别在于，大多数资源和项目集
成本的管理都是在组件层面、而不是在项目集层面进行的。

2.2 项目集交付管理

项目集交付管理包括项目集组件的管理、监督、整合和优化，这些组件将提供组织实现价值所需的
能力和效益。这些活动在整个项目集交付阶段执行，涉及项目集组件的启动、变更、移交和收尾。
通常，项目集经理会负责提出启动新组件或项目的请求。项目集指导委员会根据组织批准的遴选标准对这种请求进行评估，利用治理职能来决定是否启动新组件。如果组件被批准，项目集经理则可能需要重新定义现有项目集组件的优先级，以确保优化资源分配和相互依赖关系的管理。根据项目集团队及其需求，可能会根据项目集定义，延迟或加速组件的启动。在项目集交付过程中，为管理项目集绩效和项目集管理计划的任何变更，在项目集经理权限内的变更请求将被项目集经理批准或拒绝。

当项目集组件达到各自生命周期的终点，或达到项目集层面计划的里程碑时，项目集经理将连同客
户或发起人，共同提出项目集组件收尾或移交的请求。这种正式请求将提交项目集指导委员会审查和批准。组件移交的流程包括项目集路线图的更新。这些更新既要反映“推进/不推进”决策，也要反
映批准的变更请求，它们将影响整个项目集主要计划阶段的高层级里程碑、范围或时间安排。

2.3 项目集绩效监督与控制

在交付管理期间，监督与控制活动由项目集层面和项目层面的组件共同执行。这些活动包括收集、
衡量和传播绩效信息，以跟踪项目集目标的进度，评估项目集总体趋势。持续的监督使项目集管理团队能洞察项目集的当前健康状况，并识别须特别关注的方面。监督活动将决定是否控制以及需要何时控制活动（例如采取纠正或预防措施），以使项目集与战略优先级继续保持一致。
根据项目集治理授权的临界值，除适应性变更外，还可在组件层面或项目集层面批准执行纠正
或预防措施的请求。当请求超出既定的项目集层面临界值时，它们将被提交给项目集指导委员会
批准。这种持续活动的典型输出包括项目集绩效报告和预测。
项目集绩效报告包括所有项目集组件的进度总结。它们描述项目集目标是否将会满足，效益是
否将按计划顺利交付。这些报告通常提供关于已完成的工作的当前状态信息（特别是里程碑和阶
段关口）、需要完成的工作、挣值以及正在考虑的风险、问题和变更。预测使项目集经理和其他
关键相关方能够评估实现计划成果的可能性，并根据当前可用的信息和知识对项目集的未来状态
做出预测。

2.4 效益维持与项目集移交

一些项目集组件将立即产生效益，而另一些组件则需要交接或移交给其他组织才能实现持续效
益。效益可以通过运营、维护、新项目或其他计划和工作得以维持。这项活动超越单个项目集组件
的范围，因为它通常在项目集收尾时执行。在这个子阶段，维持效益的管理可能需要移交给另一个
组织、实体或后续的项目集。

2.5 项目集收尾

因为项目集章程得以实现或出现使项目集提前终止的内部/外部条件，项目集将收尾。这些条件
可能包括商业论证中使项目集失去必要性的变更，或确定项目集无法实现预期效益的判断。在收尾
期间，效益可能已经完全实现，或者可能作为组织运营的一部分继续实现和管理。根据批准的商业
论证、项目集实际成果以及组织当前的目标和战略目标来判断项目集是否成功完成。在项目集本身
收尾之前，应完成或取消所有组件，并且所有合同都应正式关闭。一旦满足这些标准，项目集将收
到来自项目集指导委员会的正式收尾批准。
作为项目集治理计划的一个部分，可能需要使用项目集最终报告记录有关关键信息，用于促进未
来项目集和组件项目取得成功。最终报告可以包括以下内容：

• 财务及绩效评估；
• 经验教训；
• 成功和失败经验；
• 识别的改进领域；
• 风险管理成果；
• 未预见风险；
• 客户签署项目集结束；
• 项目集收尾原因；
• 所有基准历史；
• 项目集文档存档计划。

项目集完成后，项目集管理团队将评估项目集的绩效，同时，进行知识转移，与组织共享经验
教训。项目集最终报告也可以利用这些信息进行更新。经验教训应便于任何现有或未来的项目集
获取，以促进持续学习，从而避免在其他项目集中发生类似问题。这种知识转移还包括向新的支
持组织提供任何相关文档、培训或材料（有关更多信息，请参见 3.4.2.5 节和 8.2.4.1 节），作为对效益维持的补充。
项目集收尾时，必须确保正确释放项目集资源。这可能涉及重新分配或重新指定团队成员，以及为
其他计划或项目集提供资金。在组件层面重新分配资源，可能会包括将资源移交给另一个正在执行的组件，或者某个需要类似技能组合的组织的另一个项目集。关于组件项目的资源配置的更多信息，请参见 《PMBOK® 指南》。

3、 项目集生命周期与项目集活动的的对应关系

表 7-1 列出了项目集管理生命周期的三个主要阶段与第 8 章讨论的项目集支持活动的对应关系。
尽管在整个项目集生命周期中都会发生这些支持活动，但大部分工作都有对应的活动。对不同考虑
的早期阶段，可能还需要进行非正式的预先计划。

 

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