个人理解:恨老板?老板离你还有八丈远,不如说是恨顶头上司、领导;画无数个圈圈诅咒他,祖宗十八代问候个遍。为什么?矛盾、难以琢磨的上下级关系,看对超、合拍不易。
要走要留痛快点,只是想好了,不要停在那,浪费自己的时间在无休止的挣扎和抱怨中,行动和改变才是解决问题的方法。
一半以上的员工曾经为了离开上司而离职,员工和上司的关系对员工认同感、敬业度产生了巨大影响。
一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。 -- 应该不只是美国,想来大家都是一样,慕公司名而来,因人而走。
不管上司有多大错,管理好你们之间的关系,是你工作的重要组成部分。把这件事做好,是你能力的重要体现。-- 真的吗?做事还是哄娃娃?自身的价值就是这么体现的?也许
与上司关系不好的员工,基本上自身也有问题:是他们的某些行为让他们难以获得认可和赏识。-- 同理心理解对方,更重要的是审视自己。行有不得,反求诸己。
等待或者离开。如果你想耗时间,一定要设道限制,不要让自己永远坚持下去,否则你会感觉懈怠、无聊,甚至变得冷漠无情。
你“恨”你的老板吗?
http://www.sohu.com/a/325607138_183012?spm=smpc.author.fd-d.2.1562772359678puTz3Ga
领教导言
你“恨”你的老板吗?
盖洛普《全球职场环境调查报告》揭示了现实答案:一半以上的员工曾经为了离开上司而离职,员工和上司的关系对员工认同感、敬业度产生了巨大影响。
针对存在问题的上下关系,曼弗雷德·德·弗里斯围绕如何有意识地运用同理心、如何审视自身短板、如何化解内在冲突、如何创造并把握交流机会等关键环节,为员工管理好对上关系提出了独到见解。
斯黛茜在一家顶级科技公司工作。她一直很享受这份工作——直到上司跳槽。新上司叫彼得,对于自己接手的这个团队,不管个人或整体表现如何,他似乎谁也看不顺眼。彼得为人傲慢,控制欲强,只要不是自己提出的方案就轻易否决。上任一年,他已经换掉了团队中的不少人。
起初,斯黛茜为赢得新上司的信任和尊重,请他给予反馈和指点。但彼得没有回应。虽然尽了努力,斯黛茜仍无法和彼得建立融洽关系。几个月后,她终于决定向HR反映情况,但得到的只是同情。公司并不打算对彼得采取措施,因为他领导的部门业绩并未显著下降,而且在斯黛茜之外也未收到其他人投诉。
斯黛茜的情况并不少见。根据最近的盖洛普《全球职场环境调查报告》(State of the GlobalWorkplace),一半的美国职场人士曾为了离开上司而离职。
这份调查与盖洛普此前的调查均显示,员工敬业度(即员工实现组织目标的意愿和努力程度)与他和上司的关系存在明显相关性。在认为自己敬业的员工中,77%使用积极的语言描述与上司的关系(如“领导关注我的优势”),而“不敬业”和“主动回避工作”的员工中,这一比例分别仅为23%和4%。这种情况让人忧虑,因为研究显示,敬业员工是企业成功的关键推动力,而根据盖洛普的报告,全球仅有13%的员工算得上敬业。
“坏”老板都有哪些行径?员工经常提出的意见包括:控制欲强、欺凌、回避冲突、回避决断、抢占功劳、推卸责任、隐藏信息、不善倾听、不以身作则、懈怠偷懒,以及不培养下属。这些不良行为足以让任何人不满,而且难以做好工作。但是,不管上司有多大错,管理好你们之间的关系,是你工作的重要组成部分。把这件事做好,是你能力的重要体现。
运用同理心
各项研究反复证实,在有问题的上司下属关系中,同理心能打开局面——包括下属对上司的同理心。斯蒂芬·科维(Stephen Covey)、丹尼尔·戈尔曼(Daniel Goleman)等专家都强调过,作为情商的一个重要方面,同理心对于处理好与上司的关系非常重要。神经科学研究也证实了同理心的作用:大脑中的镜像神经元让人们倾向于模仿彼此的行为。因此,如果你以同理心对待上司,他可能也会以同理心对待你,从而让所有人受益。
同理心是可以学习的。近来其他学者(包括Menninger Clinic的专家)的研究也显示,如果有意识地运用同理心,你能更准确地感知他人的情感。
我记得乔治的经历。他是一家美国大公司的销售经理,想尽办法取悦上司艾比,却毫无效果。因为艾比对他缺乏关注和支持,乔治极为苦恼。直到一位同事告诉他,要设身处地为老板着想。乔治知道艾比本人的上司相当严苛,以喜欢布置难以完成的任务而出名。想到这一层,乔治就意识到艾比不是有意忽略他:由于同时在忙几个重要的新项目,她没有时间关心下属。
运用同理心是有意识的行为,不过最好在非正式场合加以表现。
果然,艾比早就想聊聊她的压力和烦恼。以这次交流为转折点,乔治和艾比最终建立了很好的工作关系。乔治不再那么在意艾比对他的关注度,而艾比也更愿意倾听他的问题。
审视自身
从我的经验看,与上司关系不好的员工,基本上自身也有问题:是他们的某些行为让他们难以获得认可和赏识。
先从自省开始。尽可能客观地考虑老板曾提出的任何批评意见。你在哪些方面须进步?你的哪些言行可能惹恼老板?
再问问自己,哪些情况可能引发你的内在冲突。很多时候,只须和前来咨询的客户简短交流,我就会发现他们的上司成了移情(transference)对象:他们会把与过往生命中权威人物有关的问题,投射到老板身上。这种移情对行为有重要影响,在分析任何有问题的上司下属关系时都应认真考虑。
下一步,观察与上司关系良好的同事是怎么做的,并向他们寻求建议。尝试了解上司的偏好、怪癖和敏感点,看看能否调整自己的某些做法。不过,在向同事咨询时,一定要仔细选择语言。例如,不要直接问同事“为什么老板总打断我的话”,而要问:“你是怎样把握说话时机的?如何判断老板是否想听你的意见?如何表达不同意见?”
此外,还可以利用集体培训的机会,向平级同事寻求建议。我记得汤姆的例子。在一次领导力培训中,他和小组中其他人一样,要讲一个困扰自己的问题。他坦白说需要改善与上司的关系;无论他怎么做,结果似乎都不理想。同事们的回应非常坦诚,他们认为汤姆在会议上汇报本部门目标时经常显得思路混乱,而且对下属赋权不够。在大家看来,这是老板对汤姆表现不满意的原因。
同事们建议汤姆在正式报告前多花时间演练,尤其在介绍目标时要减少泛泛而论,多提出具体指标。他们还建议汤姆与下属一起做报告,也让下属独立报告。汤姆又追问了几个问题,然后兴致勃勃准备实践。在下一年度的计划会上,汤姆的上司称赞他的团队报告质量很高,随后又写邮件,表扬他的部门开始显示出合作精神。
把自己放在寻求建议甚至辅导的位置上。
提供改变的机会
只有当你确定错不在己,才应该向上司挑明:你们的沟通似乎有点问题,并且你有意改善关系。
如果没有出现这种机会,你就得自己开启对话。大多数冲突管理方面的专家都建议,最好私下进行对话,这样你不会轻易被打断,而且双方都不容易离开。为让谈话有建设性,参与者需要有安全感。例如,可以选一家不太会遇到同事的餐厅,约上司吃午饭。告诉上司,你想在办公室之外的地方讨论一些私人问题。如果由于你们之间的摩擦,出现了某些业务问题,比如重要项目未能赶上截止期,你可以说想聊聊这件事,以及对其他项目的影响。这就类似于让娜和理查对问题的检讨。让上司准备迎接困难谈话,告诉他这躲不掉。如果你只说想聊聊人际关系问题,上司可能借口有更重要的事推掉。
开始谈话时你可能发现,上司并未意识到你有多不满。
策动“起义”
你已经改变自己的行为,尝试与上司沟通,却仍然无法改善关系。在这种情况下,如果同事和你持有相同立场,你就可以考虑向HR或上司的老板投诉。
不过,如果想走这条路,你须给出充分的业务理由,证明上司的糟糕管理能力最终会损害团队、部门和组织的表现。你还必须准备证明,可以在必要时将公司告上法庭。你需要上司不当言行的书面证据,如证人报告或往来邮件,能够清晰证明他违反了公司准则或HR规定。越多人拿出证据进行投诉,高层越难以忽视或否认问题的存在。
但如果缺乏有说服力的证据,难以证明管理者有持续的不良行为,HR就不太可能支持你,而通常会支持管理者。我曾为另一位高管玛利亚提供咨询,她也和上司关系不佳。玛利亚一开始向HR寻求帮助,但她的上司特别善于自我推销,让HR相信玛利亚才是问题所在。HR负责人不但拒绝进一步调查,还认为玛利亚应该主动适应上司。
等待或者离开
但如果你想耗时间,一定要设道限制,不要让自己永远坚持下去,否则你会感觉懈怠、无聊,甚至变得冷漠无情。
这也是斯黛茜最终得出的结论。经历一番内心挣扎后,她开始找新工作。没过多久,她就在另一家公司找到了不错的职位,而且跟老板非常合拍。几个月后,一位前同事告诉斯黛茜,彼得在她离职不久后也离开了。虽然根据官方说法,彼得是主动离开的,但内部消息说他其实是被劝退,因为他失去了太多宝贵人才。
作者:曼弗雷德·德·弗里斯,高管教练、精神分析师、管理学研究者、英士国际商学院领导力发展和组织变革荣誉临床教授。
来源:哈佛商业评论
导言:易高菲
编辑:木木