DigitalOcean，通常被用户们称之为DO，我称之为云计算小霸王。说小霸王之前，我们说说10年前那个小胖子。
十年前的云计算小胖子
在《云计算时代--本质、技术、创新、战略》一书中，我们用虚胖的小伙子来形容RackSpace，它几乎就是就是那个时代的云计算小霸王。
Rackspace成立于1998年，10年后登陆纽交所，2005年进入虚拟服务器领域，2010年，Rackspace一度被视为亚马逊AWS的最大对手。此时，微软、谷歌还未正式入场，Oracle、IBM还在沉迷于上个时代的忧伤，刚刚成立的阿里云还在研究分布式系统Hadoop怎么该得更好更彻底一点。
由于Rackspace在IaaS上做得比较早并且是少数将IPaaS看成核心业务的公司，其IPaaS产品线比较齐全，大家把它看成是AWS的直接竞争和挑战者，还有部分原因在于Rackspace是炙手可热的Openstack的发起者。2012年，Rackspace联合NASA宣布开源平台OpenStack的建立，一时风头无两，社区规模和活跃度直逼Linux项目，被称为“云计算操作系统”、“下一个Linux”，无数的IT巨头以它为原型发布产品、无数的500强公司和运营商以它为基础构建公有云私有云，更有无数的创业公司以它为基础发布私有欲公有云产品并获得融资。
Rackspace2013年公有云服务的总营收近4亿美元，这是AWS的六分之一左右，这与Salesforce、IBM、Microsoft、Google在IPaaS上的营收相比也不逊色。彼时，rackspace是IaaS市场上营收排在AWS后的第二名。
然而就在Rackspace最高光的这两年，微软谷歌发力，IBM、Oracle入局，投资猛增，价格战猛打。
云计算市场太大了，Rackspace这个小胖子，似乎吃不下，吃了也消化不良。
何况群狼环伺，Rackspace被放上收购席。
之所以当时称之为虚胖的小伙子，而不是小霸王，主要基于两点：
一方面是因为Rackspace面临的竞争对手都很庞大。虽然不是所有庞大的对手都很强大，但像Amazon AWS和Google cloud这样的对手是很强大的。特别是Amazon 的风格是重增长不重盈利，产品升级迭代快，规模大产品降价也频繁，这给Rackspace带来了巨大的压力。这个压力既有价格上的，也有硬件一次性投入的，也有研发投入的，而且会反映到股价上。
另一方面是因为Openstack展现出的商业收益很有限。Openstack在2012到2013年红得发紫，成为云计算在开源领域的旗舰项目。在2013年初，其股价在业绩和Openstack预期的刺激下，股价一度高达80美元，但随着Openstack本身的控制权的分散，和Rackspace在Openstack上获取商业收益的缓慢，2013年底股价已经到了40美元以下。
当时对Rackspace的战略建议是：忘了Openstack，不计成本投入公有云IPaaS。
不过后来的事我们都看到了，RackSpace被迫缴械投降了，重回IDC和托管主业。
RackSpace发展云业务几乎与亚马逊同时，也就前后脚，可以说都有先发优势，能有当时的成绩，一是有先机，二是执行力还可以。但随着巨头的入场和竞争，很快打了退堂鼓。
2014 年初，Rackspace和在云计算领域大打价格战，导致Rackspace利润不断下滑，最终退出与AWS的竞争。为了改善现金流状况，Rackspace开始专注于为大型企业提供高利润的云托管服务。
Rackspace首席执行官TaylorRhodes后来在复盘这个决策时曾有这样的表述：“亚马逊在这种规模的游戏中，比我们这样的竞争者装备得更好，因为他们可以通过核心业务来筹集资金。他们对这个市场的期望设定了一段很长的不赚钱的时间——他们是为了增长进行再投资。而我们的创新无法跟上这种脚步。”
意思就是，这个局Rackspace没钱跟。
从2005年至2012年间，Rackspace在云领域已经投入了近10亿美元，这确实是一大笔资金，但和其竞争者的投入相比，明显不值一提：
Rackspace之后，硅谷云计算创业公司Joyent也放弃了独立发展，接受了三星集团的收购邀约。该公司CEO ScottHammond在一份公告中坦承，公司虽然技术领先，但是缺乏参与公共云市场竞争所需的规模。创立于2004年的Joyent是硅谷典型的技术创业公司，前后拿到过总额约2亿美元的融资，客户约有3万多家。
2018年5月市场研究机构Gartner发布了2018年版全球云基础设施即服务魔力象限，仅有6家供应商入选，其中包括亚马逊AWS、微软、阿里云、谷歌、Oracle和IBM，包括Rackspace等在内的14家企业从这份有影响力的报告上消失了。
2018年之后，Gartner再不发布全球云基础设施即服务魔力象限，Gartner认为，市场已定，再无悬念。
事实上，在Rackspace、Joyent头像后，2016年后，风投已经不再对公有云创业公司进行投资。
大家达成了一致：公有云市场，格局已定，再无悬念。即使有，那也是IT巨头之间的战争，那是几十亿几百亿美元的投入。
此话自然不虚。
DigitalOcean是个异类，它是在巨头悉数入场，竞争激烈，格局几乎稳定的情况下，入场并快速发展起来的。
DigitalOcean的崛起
DigitalOcean2011年成立，以十来名工程师，四五台服务器起家，到2012年底只有100台web主机，2013年初1个月仅上架4个机柜，到2013年底每天上架2个机柜。
2014年11月，DigitalOcean成为全球第三大托管公司。中间曾一度成为仅次于Amazon的第二大托管公司，后被阿里云超过，近几年稳定在第三名。
下图是DO的发展轨迹，上面是web 服务器数量，下面是全球托管公司排名。
下面是最近几年全球最大托管公司的发展轨迹，纵轴代表WEB虚拟机数量：
再看下面的数据：
2020年6月，Amazon有95196个网站净迁移到DO，Google有4217个网站净迁移到DO，GoDaddy有2508个网站净迁移到DO。因为通常有迁移过去的，也有迁移过来的，所以迁移到DO的减去DO迁移到对方的，就得到净迁移。
所以，DO对Amazon、Google、DoDaddy保持着净迁移优势。再结合历史数据，DO对IBM、OVH、中国移动、微软、Cloudflare、Rackspace、阿里云、KT、Linode等托管公司也经常保持净迁移优势。
在Web服务器数量上，DO确实曾经做到了对AWS的逆袭。2013年12月，DO增加了6514台Web服务器，亚马逊同期增加了6269台Web服务器。这个月，800个网站从Amazon迁移到DO，88个网站从DO迁移到Amazon AWS。下图是当时的新增Web服务器趋势图：
DO如今保有60万台虚拟机，在2017年7月达到100万注册用户。大客户Cloudways使用着近万台DO的虚拟机，
2013年8月融资320万美元，2014年4月融资3700万美元，2015年7月融资8300万美元（被用来获取1.3亿美金贷款），2020年4月以11.5亿美元的估值融资5000万美元。
DO2015年EBITDA（未计利息、税项、折旧及摊销前的利润）已经为正，在2015年底有209名员工。
这样的势头，当然让AWS有点心慌。2016年底 Amazon AWS 推出了模仿产品lightsail，以此抵御DO的势头。
DO的网站作为一个创业公司的官网，TOB业务的逛网，全球排名2000名左右，在中国排名200名名，这是在DO在大陆、香港、台湾、日本没有机房的条件下取得的，新加坡有机房，但没有中文网站，也从没有中文广告投放。
虽然，DO只是在某一段时间，某一项领域，压倒亚马逊AWS和阿里云，但以DO所掌握的微不足道的资源，这仍然可以称之为逆袭，并称之为某种程度上的成功。
DO的做法和思维
我们先要看这样一些事实：
DO的搜索流量占比长期在40%
DO在2012-2016年只有一款产品-云主机
不卖windows主机
没有一名销售
从未参与所谓的价格战，从未调整过产品价格
这5个事实，任何一项拿出来，在今天的云计算市场，都是异类。更进一步，如果国内的公司实施上述任何一项，都会认为是在自杀。
我们可以通过DO和媒体的对话来探寻其思维。
2017年，DigitalOcean CEO Uretsky是这么说的：
–我们以完全不同的角度进入云计算市场。没有人真的关注一个小众市场。
–企业级市场不是我们的甜点。
–当一个小客户成长为一家大公司，它只需要增加他在DO上的支出。–长期来说，DO的增长是因为在DO上使用云产品，相对其他复杂的云服务商，更容易。
–大的云公司实际上忽视了中间夹层--个人开发者（以及背后的中小公司），投资者对于我们对标的的中小企业市场规模很感兴趣
–在TechStars项目中，尝试过不同的想法和路径后，我们定下了最终策略-简单：让客户以最简单最便宜的方式把应用上线。
–本质上，每一家公司都是营销公司，对客户传达的每个元素都是需要打磨的信息。
媒体和客户是这么评价的：
并不是没有其他公司尝试过服务个人开发者群体，但是稍有规模，要么向企业级客户转型，要么被企业级云服务商收购，比如SliceHost和Voxel
小型企业并不想雇佣系统管理员来处理AWS复杂的产品和价格结构
DO从出生就被设计为简单直白，这是一个非常简单的商业模式和产品，但也是这个公司的核心优势。通过简化产品和价格，Do越关注与中间层，与亚马逊和rackspace的竞争将越少，客户基数也将越大。
有着不可思议的UI、快速的性能、低廉的价格、有用的向导，DO是开发者的完美选择
吸引开发者的地方：简单的UI和极简主义路径；良好的性能和特性；丰富的文档；可承担的价格；庞大的客户社区
其他企业都在主动被动关注小白和专家客户，而DO正把自己打造为开发者眼中的第一选择
2014年DigitalOcean CMO也是联合创始人回答了若干问问题。
Q：DO的发展速度高于整体云市场。DO与其他云服务商有什么不同。
–A：我们自己是开发者，我们经常被主流云服务商的复杂性搞得很困惑。所以我们构建一套基础环境，引导、教育开发者能够简单地部署、配置、扩展应用。
Q：DO声称以开发者为中心，你们做了什么对开发者友好的事情？
–A：最重要的，我们将用户体验放在最高优先级。我们用最简单的体验满足个人开发者的需求。简单的界面、直白的价格、快速的硬件和部署，对开发者非常有吸引力。我们的API易于使用。所有这些降低了使用门槛，这是开发者的底线。
Q：今天很多公司瞄准了开发者，但绝大部分公司不能成功地吸引他们。是什么区分了真正的开发者为中心和伪开发者为中心？
–A：大部分公司想吸引广泛的开发者市场，只有少数公司关注于给个人开发者提供一个理想的云平台。我们确保我们发布的每一个公司是简单的。在DO上，用户的大部分猜测和疑惑都不存在了，从价格到功能特性都是这样。用户明确地知道他将得到什么，清楚的知道他将付多少钱。
Q：Amazon AWS现在是云中的巨人，DO或其他公司怎样能颠覆AWS？
–A:我们不认为AWS是竞争对手。他们是一个伟大的公司，发布优异的产品给企业使用，但是最终，这不是我们的场景。我们关注于更简单的替代品，对用户更友好且真的是为个人开发者打造。
–A：AWS也声称他们给开发者需要的一切，但是AWS做了很多其他的事情，分散了自己的注意力。我们在市场上的定位只有一个，尽管我们的用户主要停留在个人项目的层面上。
Q：你让开发者方便了，但是谁来管理这些基础设施呢？
–A:我们非常相信开发者将逐步成为决策者。开发者并不希望服务商用体验来控制他们，他们清楚地知道自己想要什么。
我们现在可以来说DO的核心理念了。
DO的核心理念
DO的核心理念是三个：价格上便宜，体验上简单，运营上对标开发者。
不得不说，中前期最大的发展推动力就是价格。DO的价格是AWS的三分之一。
低价永远都是杀手锏，这与淘宝的诞生、拼多多的崛起，其实是一个道理。
为什么能长期实现低价，DO认为：
–小服务商没有大服务商的一些组织开销；小服务商专注于一些自己选择的核心产品。这能让小服务商的运营成本更低，也能让价格更低。
–相反，大服务商并不十分地专注，有不同的业务组织竞争资源，这将推升成本。例如，亚马逊投入很多资源在只能手机、电视、阅读器等，而谷歌投入很多资源在自动驾驶、眼睛、物联网等。
但仅有超低价并不能实现长期快速发展，还必须有另外两个理念的配合。特别是简单和价格是了DO快速发展的核心。一位媒体人士说：
我个人亲眼见到大量的创业公司，因为简单和价格，迁移到DO上。但我没有看到任何一个大型企业在选择云时评估过DO。•
如果企业级合同是这些小服务商的商业目标，我反而很担心，但SMB已经是一个很大的市场了。
一些细节
我们来看关于体验和简单的一些细节：
–页面的很多地方都用空白填充，白色的空白
–开一个新机器、或者关机，只需要一两次点击（部分情况下）
–除了配置开发者不需要关心任何价格差异
首先看首页。
这是AWS的首页：
这是阿里云的首页：
这是DO的首页：
我们注意到，DO的UI风格更为强调简洁，甚至注册按钮做成了双用途的，技能注册也能登陆。
我们看登录页，这是AWS的：
这是阿里云的（看起来跟AWS有点似曾相识）：
这是DO的：
DO的登录页页面元素极简，页面上没有任何刻意运营的痕迹。
再看下品下拉页。这是AWS的：
这是阿里云的：
这是DO的：
没错，阿里云比AWS还要多几十款产品。两者都是一百多款产品，一个页面都是放不下的。跟大厂比产品丰富度，那肯定是比不了。DO当然没有比，但DO如果为了丰富产品序列，这里还可以列几个出来，但DO故意没有列，就是为了给用户一个印象--简单。
我们再看定价模型。就云主机来说，DO只有一个定价模型，3类配置型号。AWS有三个模型，十几类配置型号，阿里云也是。最最简单，也得有个预付费和后付费模型吧，DO是没有的，只有后付费。而且，这么多年，配置和价格居然是成线性比例，这完全不符合运营逻辑，但是DO为了简单就是这样了。
我们再看主机实例列表页。这是阿里云的：
这是DO的：
这两个列表页的差距应该是很大了。阿里云的列表页除了感觉有点混乱，有时还有小bug（上面的主机列表区域高度过小，两台主机都展示不出来）。 功能当然是阿里云的丰富，显示的信息也是阿里云显示的多，但DO显示的信息极少，就是为了“简单”，甚至有点过分。为什么呢？因为列表页，一般都是有多选和批量操作的功能的，但是DO这里没有。唯一的解释就是对于对于“简单”体验的执著和故意为之。
等等等等，这样的细节太多了。
我们称AWS的体验是中庸的体验，就是–体验置于比功能、运营同等或略低的位置–但能体会到体验的连贯性、专业性。
我们称阿里云的体验为运营的体验。就是体验置于比功能、运营明显更低的位置，体验是运营的附属组成。体验既要服从于功能，又要为站内运营让路。
我们称DO的体验为预设“简单”理念的极致体验。体验置于最高优先级，高于功能罗列、网站运营，看不到所谓的站内运营痕迹。用户点击看到的，只有他想看到的。而且快速迭代，同样的产品同样的功能，半年内肯定有新的体验迭代。
我们再来比较一下计费模式：
DO 计费模式服从于体验 | 阿里云 计费模式服从于运营 |
一种：按小时后付费。无门槛 | 两种，细分为4种。 后付费：必须有100余额；一键购买的用户不能享受按小时后付费 |
无 | 预付费：周、月、年，有不同的折扣；一年两年三年有不同的折扣；同一个产品的不同属性有不同的折扣，比如带宽配置折扣不同 |
理念：简单，可预测 | 理念：运营导向；照顾、满足所有客户群需求；自身的诉求凌驾于某个或所有客户群的需求和体验之上 |
看一下定价和运营：
DO 定价和运营服务于体验 | 阿里云 定价和体验服务于运营 |
面向未来（规模化生产运营）定价（直接到竞争对手的三分之一价格） | 面向成本定价。不同时间段有不同的采购成本，发布不同的产品型号，定义不同的价格 |
无 | 大客户有更大折扣 |
无 从未参加价格战，从未调整价格 | 特殊时段营销活动有不同折扣 |
理念：简单，可预测 | 理念：运营导向；照顾、满足所有客户群需求，自身的诉求凌驾于需求和体验至上 |
什么叫“定价理念：简单可预测”呢？下面是定价图：
配置、价格、总价，都是线性的。所有产品和型号在全球几大洲8个机房统一价格。客户不用关心地点价格差异，不用关心促销时间囤点货。
什么叫“运营服从于体验”呢？
运营服从于体验:DO | 体验服从于运营: AWS，阿里云 | |
理念指引的体验 | 运营式体验 | |
站内互链 | 必要时，有 | 很多，流量价值最大化思维 |
展示站外广告 | 无 | 只要能带来更多收入就放 |
产品型号 | 即使有必要，也考虑如何更简单 | 有必要就加，不断堆叠 |
功能展示 | 即使必要，也要看起来简单 | 简单罗列 |
功能增减 | 相当数量客户需要或战略需要，才考虑如何简单地增加 | 有部分甚至1%客户需要，即可增加 |
付费模式 | 让客户省心省力，用起来简单，用起来收钱，压倒其他需求 | 尽可能让客户一次性预付更多的钱，将所有运营成本尽可能转移给客户；收入的提升、成本的优化，压倒用户体验 |
营销规则 | 无。不用短期、长期折扣，隐形强迫用户不当消费 | 用经常性的、分细粒度的折扣政策，刺激用户消费；而不论用户是否享受了云的价值、是否过度消费、是否容易理解计费模型、是否容易预测费用 |
运营服从于体验，能做到真的让客户省心省钱省力，而体验服从于运营，主观上想让客户花更多的钱，实际上也是。
能不能复制
很大程度上，这不具备可复制性，它涉及到理念的坚持和创新，这并非投多少钱可以解决的问题。
这并不是常见的竞争策略：我们要加大技术研发投入，我们要扩大基础设施规模，我们要服务好客户快速解决客户的问题。
它是坚持理念、无处不在地体现理念、用不断的创新来强化理念，这几乎是乔布斯式的做法。这也是一个不是失败的一大糊涂不撞南墙不回头的做法，也是一个吸引无数粉丝创造伟大产品的做法。
这真的能让DigitalOcean在云计算的路上走到最后吗？不得而知。
中国云计算市场上能复制这样的理念或路径吗？不得而知。
它创造了一个令很多用户感觉很爽的产品，在当下，这就够了。这是无论多大投入，无论多少销售额，都换不到的东西。
