9.资源管理–3.获取资源–首选分析

111、 [单选] 一位项目经理管理着一个矩阵组织中的多个信息技术(IT)项目。该项目经理安排了一次会议，与其中一个职能经理协调两个软件开发项目的测试支持。不幸的是，职能经理无法参加会议，并告知项目经理可能没有资源可用于测试软件。项目经理应该怎么做？

A project manager manages multiple information on technology (IT) projects in a matrix organization. The project manager schedules a meeting with one of the functional managers to coordinate testing support for two software development projects. Unfortunately, the functional manager is not able to attend the meeting and informs the project manager that there may not be any resources available to test the software. What should the project manager do?

A：与采购专家会面，与一家专门进行软件测试的公司协商测试软件。
Meet with a procurement specialist to negotiate to test the software with a company that specializes in software testing.

B：要求与发起人会面，更改范围，允许开发团队进行测试。
Request a meeting with the sponsor to change the scope to allow the development team to conduct testing.

C：与测试工程师讨论测试要求，并协商测试新开发软件的最佳方法。
Discuss the testing requirements with a test engineer and negotiate the best approach to test the newly developed software.

D：与项目团队会面，共同确定项目经理如何确保获得所需的测试支持。
Meet with the project team to collaboratively determine how the project manager can ensure the needed testing assistance is obtained.

D
解析：PMBOK 6th，9.3 获取资源，P330。
选D，当面临可能的资源分配问题时，项目经理应首先与项目团队合作，分析影响，评估可能的替代方案和解决方案，以确保项目目标的实现。

13.干系人管理–

112、 [单选] 项目团队强调了一个关于优先级冲突的主要问题，其中涉及一些干系人需求。项目经理应该怎么做？

A major issue about conflicting priorities has been highlighted by the project team with regard to a few stakeholder requirements. What should the project manager do?

A：为团队安排其他项目的优先级，稍后处理相互冲突的需求。
Prioritize other items for the team and deal with the conflicting requirements later.

B：允许项目团队决定遵循什么是最合适的需求。
Allow the project team to decide what is the most appropriate requirement to follow.

C：升级到项目管理办公室（PMO），要求解决这些需求。
Escalate to the project management office (PMO) and request a solution for the requirements.

D：就有关需求与有关干系人谈判达成共同协议。
Negotiate a common agreement with the involved stakeholders regarding the requirements.

D
解析：基于干系人需求优先级有冲突，最好的方法通常是直接与干系人合作，谈判以达成共识，选D。

9.资源管理–4.建设团队–震荡阶段

震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作、明白如何共事时，可能会出现一些冲突或斗争。
规范阶段：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段：在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者在结束项目或阶段过程中释放人员，解散团队。

113、 [单选] 在给项目团队分配任务后，项目经理发现一些团队成员感到不舒服。相同的团队成员在理解分配给他们的任务时遇到困难，而其他团队成员则在挑战基于项目分配的时间表。塔克曼阶梯理论的哪个阶段正在发生？

After assigning tasks to a project team, a project manager discovers that some team members are uncomfortable. Same team members are having difficult time understanding their assigned tasks, whereas other team members are challenging the schedule based on that allocation to the project. Which phase of the Tuckman ladder of team formation is occurring?

A：形成阶段。
Forming.

B：成熟阶段。
Mourning.

C：震荡阶段。
Storming.

D：规范阶段。
Forming.

C
解析：PMBOK 6th，9.4-建设团队，P338。
形成阶段：在本阶段，团队成员相互认识，并了解项目情况及他们在项目中的正式角色与职责。在这一阶段，团队成员倾向于相互独立，不一定开诚布公。
震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作、明白如何共事时，可能会出现一些冲突或斗争。
规范阶段：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。
成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。
解散阶段：在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者在结束项目或阶段过程中释放人员，解散团队。
选C。

4.整合管理–问题日志–

114、 [单选] 在项目阶段审查会议期间，发现项目交付物将需要采取纠正措施以满足项目质量要求。项目经理应该首先做什么？

During a project review meeting, it is identified that one of the project deliverables will require corrective actions to meet the project quality requirements. What should the project manager do first?

A：确定负责交付物的资源，并请求一个团队发展计划。
Identify the resources that were responsible for the deliverable and request a team development plan.

B：更新风险登记册，并执行批准的质量偏差风险应对计划。
Update the risk register and implement the approved risk response plan for quality deviations.

C：更新问题日志，识别相关的干系人，并为纠正措施分配资源。
Update the issue log, identify the involved stakeholders, and assign resources to the corrective actions.

D：提交变更请求，更新涉及的项目交付物的项目质量要求。
Submit a change request to update the project quality requirements for the involved project deliverable.

C
解析：PMBOK 6th，4.3.3.3 问题日志，P96。
选C，问题日志是一个工具，用于记录和跟踪项目期间出现的任何问题，如质量偏差，以及解决这些问题的方式。通过更新问题日志，项目经理可以记录问题及其影响，以及采取的纠正措施。
选项A：错误，团队发展计划与质量问题无关。
选项B：错误，这是已经发生的问题，而非一个潜在的风险。
选项D：错误,需要纠正的不是质量要求或质量标准，而是让产品符合质量要求。
需要采取纠正措施，说明项目目前已经发生了不符合质量标准的问题因此项目经理需要按照问题进行处理，包括更新问题日志、与相关方协作、以及分配资源进行及时处理。
A、B：目前需要的是解决问题，并不是风险管理和团队管理的范畴。
D：提交变更请求没错，但不是为了更新质量要求，而是为了采取纠正措施确保交付物满足质量要求。

11.风险管理–模拟–蒙特卡洛分析–在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。

115、 [单选] 项目团队已经识别出一个风险，并希望将其作为一个机会来比计划更早完成项目。项目经理意识到，由于发起人对风险的厌恶，可能不会接受这个风险。项目经理应该怎么做？

A project team has identified a risk and wants to accept it as an opportunity to finish a project earlier than planned. The project manager realizes that the sponsor may not accept the risk since the sponsor is risk averse. What should the project manager do?

A：创建一个应急储备来覆盖风险，以确保风险会被接受。
Create a contingency reserve to cover the risk in order to ensure that the risk will be accepted.

B：进行蒙特卡洛分析，以确定团队是否会提前完成项目。
Conduct a Monte Carlo analysis to determine if the team will complete the project early.

C：向发起人解释，这是一种无事件类型的风险，接受它是没问题的。
Explain to the sponsor that this is a nonevent type of risk and it will be fine to accept it.

D：说服发起人,这将会减少成本，最终为发起人带来更多的利润。
Convince the sponsor that this will cost less, ultimately resulting in more profit for the sponsor.

B
1.在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特卡洛分析。–PMBOK 6th, P433,11.4.2.5
2.由于发起人可能不接受这个风险因此项目经理应该通过定量分析的方法，量化地呈现出利用这个机会能够给项目带来的好处（可以提前完成项目），以获得发起人接受该风险。
A：该风险可能不被接受是由于发起人的厌恶，并不是有了应急储备应对，发起人就能接受。
C：题干中并没有提到这个风险的类型。
D：做法本身没错，但是要有量化的模拟数据作为支持，因此应该是先B后D。

解析：PMBOK 6th，11.4.2.5 数据分析，P433。蒙特卡洛分析是一种定量风险分析技术，它能够通过模拟项目的不同结果来评估风险和机会，从而提供更具说服力的数据支持风险接受的决策。进行蒙特卡洛分析可以帮助项目经理和团队以及发起人了解接受这个风险带来的机会（提前完成项目）的可能性，答案选B。

14.敏捷–合规性–

116、 [单选] 在一个受管制的行业中，一个组织已经决定从预测性的交付方式转变为敏捷的交付方式。已经决定，正在进行的项目将采用Scrum，而项目经理仍然对项目结果负责。在第四个冲刺演示期间，客户注意到一个功能不符合规定。项目经理该怎么做？

In a regulated industry, an organization has decided to shift from predictive delivery to agile delivery. It has been decided that the ongoing project will adopt Scrum, while the project manager remains responsible for the project results. During the fourth sprint demonstration, the customer noticed a feature that did not comply with regulations. What should the project manager do?

A：让团队咨询合规官，为过去冲刺中的用户故事更新完成的定义（DoD）。
Have the team consult with the compliance officer to update the definition of done (DoD) for the user stories in the past sprint.

B：让产品负责人与变更控制委员会（CCB）协商，以实施必要的合规要求。
Have the product owner consult with the change control board (CCB) to have the necessary compliance requirements implemented.

C：让Scrum主管组织一次每周的会议，由合规官员、产品负责人和项目团队参加。
Have the scrum master organize a weekly meeting with the compliance officer, the product owner, and the project team.

D：让产品负责人定期与合规官一起审查产品待办事项列表中的用户故事，以发现任何差距。
Have the product owner review the user stories in the product backlog with the compliance officer on a regular basis to identify any gaps.

D
解析：合规大于天，如果存在与合规相关的需求，这些需求应该包含在用户故事中，产品负责人定义产品待办事项列表，其与合规官合作，可确保合规需求被清楚地定义和理解，选项D正确。

9.资源管理–通过组织一个指导会议，可以最大限度地利用SME的知识和经验，帮助整个团队理解项目范围和面临的挑战，并找到解决方案。

117、 [单选] 项目团队在理解如何交付项目范围方面面临挑战。一位来自组织全球办公室的资深主题专家(SME)来镇上待了一周。项目经理应该怎么做才能从SME的存在中受益？

A project team is facing challenges understanding how to deliver a project’s scope. A senior subject matter expert (SME) from the organization’s global office is in town for 1 week. What should the project manager do to benefit from the SME’s presence?

A：与SME一起审查项目范围声明。
Review the project scope statement with the SME.

B：与SME会面，讨论团队当前面临的挑战。
Meet with the SME to discuss the current challenges the team is facing.

C：组织一个与团队和SME之间的指导会议。
Organize a mentoring session with the team and the SME.

D：要求SME审查范围以确保与项目章程的一致性。
Ask the SME to review the scope for alignment with the project charter.

B C
解析：选项C最佳，通过组织一个指导会议，可以最大限度地利用SME的知识和经验，帮助整个团队理解项目范围和面临的挑战，并找到解决方案。
选项B不是最佳选项，项目经理与SME单独会面讨论交流，不能充分利用SME的知识对整个团队进行培训和指导。
选项A和D错误，与SME一起审查项目范围虽然有助于确保项目范围的准确性，但这主要关注文档本身，而不是提升团队的整体理解和能力。

13.干系人管理–干系人参与计划–调整项目时间表属于比较重大的决策，需要通过干系人参与计划，评估如何让高权力高利益的干系人参与进来做出决定。

118、 [单选] 项目经理在团队会议上，由于潜在的范围变更的影响，项目团队需要对新的建议时间表做出决定。项目经理应该怎么做？

A project manager is in a team meeting and the project team requires a decision to be made about a new suggested timeline due to an impact from a potential scope change. What should the project manager do?

A：遵循干系人参与计划。
Follow the stakeholder engagement plan.

B：参照干系人图和组织结构图，指派级别最高的人做决策。
Review the stakeholder map along with the organizational chart and delegate the most senior person to make the decision.

C：召集所有干系人开项目决策会议来探讨这个决定。
Schedule a project decision meeting with all stakeholders to discuss the decision.

D：代表组织作出决策。
Make the decision on behalf of the organization.

A
解析：PMBOK 6th，13.3-管理干系人参与，P523。
选A，调整项目时间表属于比较重大的决策，需要通过干系人参与计划，评估如何让高权力高利益的干系人参与进来做出决定。
B、C错误，太极端，一个是完全一言堂，一个是完全集体决策。
D错误，基准变更不能直接由项目经理代表组织决定。

调整项目时间表属于比较重大的决策，因此需要遵循干系人参与计划，让高权力高利益的相关方参与到决策过程中来。
B、C：太极端，一个是完全一言堂，一个是完全集体决策，应该要“依计行事”。
D：涉及时间表变化（基准变更）不能直接由项目经理代表组织决定。

14.敏捷–增量型生命周期–特征–MVP代表了在最短的时间内可以提供的、能为用户提供价值的产品或服务的基本版本。

119、 [单选] 客户要求在4个月内实施一个产品,并准备增加预算以快速完成。项目经理无法仅凭当前资源或即使是额外资源来满足请求。项目经理估计产品上线需要8到12个月的时间。项目经理应该怎么做来解决这个情况？

A client has requested that a product be implemented in 4 months and is ready to increase their budget to do this quickly. The project manager cannot comply with the request with the current resources or even additional resources. The project manager estimates that 8 to 12 months are needed for the product to go live. What should the project manager do to address this situation?

A：激励团队更有效率地工作，并批准加班以满足客户在4个月内的目标。
Motivate the team to work more efficiently and approve overtime in order to meet the client’s goal in 4 months.

B：从分包商和其他来源寻求额外资源，以进行必要的工作。
Seek additional resources from the subcontractors and other sources to parallelize the necessary work.

C：与客户讨论在4个月内交付最小可行产品（MVP），其余部分稍后交付的替代方法。
Discuss with the client alternative approaches to deliver the minimal viable product (MVP) in 4 months and the rest later.

D：召集客户会议，让他们理解4个月的时间不足以交付产品。
Call a meeting with the client so they will understand that 4 months is not enough time to deliver the product.

D C
解析：敏捷实践指南，3.1.3-增量型生命周期的特征，P23。MVP代表了在最短的时间内可以提供的、能为用户提供价值的产品或服务的基本版本。选项C最佳，在许多项目中，尤其是那些需要快速上市或面临时间压力的项目，推出一个最小可行性产品（MVP）是一种有效的策略。

易混7.成本管理–三点估算–三角分布：cE = (cO + cM + cP) / 3–贝塔分布：cE = (cO + 4cM + cP) / 6。

120、 [单选] 项目经理估算开发新产品的价格。在最有可能情景中，成本将会是10,000 美元；在最好情况下，成本将会是9,000 美元；在最坏情况下，成本将会是17,000 美元；如果利用 PERT 加权分析法，项目的预期成本将会是多少？

The project manager estimates the cost of developing new products. In the most likely scenario ，the cost would be US $ 10,000；In the best case scenario ，the cost would be US $9,000；in the worst case scenario ，the cost would be US $ 17,000. If the PERT weighted average analysis is used ，what would be the expected cost of the project？

A：9,000 美元
US $9,000

B：10,000 美元
US $ 10,000

C：11,000 美元
US $ 11,000

D：12,000 美元
US $ 12,000

C
解析：（9000+4*10000+17000）/6=11000，选 C。考点：三点估算 PMBOK 2016 中 7.2.2.5