目录
一、产品开发的部门组成（系统关键组成要素）
1、产品开发中的市场规划部门与研发内部的市场/产品/技术预研部门的职责区别：
2、研发的分类：技术预研、平台开发、产品开发
相同点
差异点
相互联系
二、研发的组织架构
1、职能型组织
2、项目型组织
3、矩阵型组织
4、IPD组织架构
三、IPD两个重要跨职能组织：IPMT、PDT
IRB（投资评审委员会）
IPMT（集成产品管理团队）
PDT（产品开发团队）
BMT（如存在）
四、理想的企业组织架构
4.1 单一产品线的组织架构
4.2 多产品线组织架构：分工更细致、产品与技术平台研发分离
4.2.1 产品研发、技术研发、平台开发异同
1、定义与特点
2、异同点分析
3、互补性
4.2.2 生产部的组成：生产制造与试制导入、新工艺研发
1、生产制造
2、试制导入
3、新工艺研发
4、生产制造与试制导入的关系
五、专职的产品经理组织
5.1 单一的产品管理
5.2 产品线管理
5.3 产品经理与研发团队的关系
1、协作关系
2、沟通机制
3、战略制定
4、资源调配
5、挑战与应对策略
六、技术转向管理的思维方式的转变
6.1 技术人员的特点
6.2 管理人员的要求
一、产品开发的部门组成（系统关键组成要素）
1、产品开发中的市场规划部门与研发内部的市场/产品/技术预研部门的职责区别：
- 关注点不同：市场规划部门更侧重于市场调研、产品定位、营销策略等市场方面的规划；而研发内部预研部门则更侧重于技术趋势的跟踪、关键技术的预研和技术可行性的分析。
- 工作内容不同：市场规划部门的工作内容更偏向于宏观的市场分析和战略规划；而研发内部预研部门则更偏向于具体的技术研究和产品开发前的技术准备工作，消除开发前的技术和市场的不确定性，避免后期出现重大的无法解决的技术问题。
- 协作方式不同：市场规划部门需要与研发、设计、营销等多个部门紧密协作，确保产品能够符合市场需求并成功推向市场；而研发内部预研部门则需要在技术研发方面与内外部机构进行合作和交流，以推动技术创新和产品开发。
2、研发的分类：技术预研、平台开发、产品开发
研发的分类中，技术预研、平台开发和产品开发各自具有独特的定位和特点，同时也存在相互之间的联系和差异。以下是对这三者的异同分析：
相同点
- 目标一致：三者的最终目标都是为了推动技术创新和产品发展，以满足市场需求和提升企业竞争力。
- 团队协作：在研发过程中，三者都需要跨部门、跨团队的协作，包括研发、设计、市场等多个部门。
- 风险管控：在研发的不同阶段，三者都需要进行风险评估和管控，以确保项目的顺利进行和成功交付。
差异点
-
定义与关注焦点
- 技术预研：在产品应用前景尚不明确或技术难度较大的情况下，对前瞻性技术、关键技术或技术难点进行立项研究，着重探索和解决技术实现的可行性，以便在需要时为产品开发提供支撑。其关注的是技术的可行性、前沿性和创新性。
- 平台开发：形成被多种产品开发公用或共享的技术要素平台的过程，注重技术要素的提取和模块化设计，以支持多个产品的开发，提高研发效率和成功率。其关注的是技术要素的共享性、模块化和标准化。
- 产品开发：对现有技术进行整合，组合成可售产品，达到所需性能指标。其关注的是产品的市场需求、性能指标和交付时间。
-
研发阶段与特点
- 技术预研：处于研发的前期阶段，具有探索性、研究性和高度不确定性。此时，往往需要投入较少的资源，进行初步的技术验证和可行性分析。
- 平台开发：相对技术预研更为深入，需要构建稳定、可靠的技术平台，以支持后续的产品开发。平台开发注重技术的模块化、标准化和可重用性。平台通常不是直接销售的产品。
- 产品开发：在平台开发的基础上，进行具体的产品设计和开发。产品开发注重产品的个性化、性能、质量、成本和交付时间，需要制定完整的项目开发计划，并严格按照计划执行。
-
成果与影响
- 技术预研：成果主要是技术可行性报告、技术原型或技术专利等，为后续的产品开发提供技术支持和保障。
- 平台开发：成果是技术平台，这些平台可以为后续的产品开发提供技术支持和保障，提高研发效率和产品质量。
- 产品开发：成果是具体的产品，这些产品可以直接面向市场销售，并为企业带来经济效益。
相互联系
- 技术预研为平台开发和产品开发提供支撑：通过技术预研，企业可以掌握前沿技术和关键技术，为平台开发和产品开发提供技术支持和保障。
- 平台开发为产品开发提供基础：平台开发构建的技术平台，可以为产品开发提供稳定、可靠的技术支持，降低研发成本和提高研发效率。
- 产品开发是技术预研和平台开发的最终体现：通过产品开发，企业可以将技术预研和平台开发的成果转化为具体的产品，满足市场需求并实现经济效益。
综上所述，技术预研、平台开发和产品开发在研发过程中各有侧重，但又相互联系、相互促进。它们共同构成了企业研发体系的完整链条，推动了企业的技术创新和产品发展
二、研发的组织架构
1、职能型组织
- 特点：
- 以职能部门作为承担项目任务的主体。
- 项目成员在行政上仍隶属于各职能部门的领导。
- 适合项目涉及到的人员只限于研发部内部的各自子部门，不涉及到研发部之外的团队。
- 优点：
- 可以充分发挥职能部门的资源集中优势，有利于保障项目所需资源的供给和项目可交付成果的质量。
- 职能部门内部的技术专家可以被该部门承担的不同项目共享，节约人力，减少资源浪费。
- 同一职能部门内部的专业人员便于交流、相互支援，对创造性地解决技术问题很有帮助。
- 缺点：
- 当项目需要由多个部门共同完成时，权力分割不利于各职能部门之间的沟通交流、团结协作。
- 项目经理对项目成员没有完全的权力，需要不断与职能部门进行有效沟通，以消除项目成员的顾虑。
2、项目型组织
- 特点：
- 部门完全是按照项目进行设置，是一种单目标的垂直组织方式。
- 项目经理有足够的权力控制项目的资源，项目成员向唯一领导汇报。
- 适合跨研发部、市场不、采购部等多个部门的项目。
- 优点：
- 项目经理对项目可以全权负责，可以根据项目需要随意调动项目的内部资源或者外部资源。
- 项目型组织的目标单一，完全以项目为中心安排工作，决策速度得以加快，能够对客户的要求作出及时响应。
- 缺点：
- 资源不能共享，即使某个项目的专用资源闲置，也无法应用于另一个同时进行的类似项目，会造成一定程度的资源浪费。
- 项目之间处于一种条块分隔状态，项目之间缺乏信息交流，不同的项目组很难共享知识和经验。
3、矩阵型组织
- 特点：
- 结合了职能型组织和项目型组织的优点，项目成员既向项目经理汇报，也向职能部门经理汇报。
- 优点：
- 灵活性和响应速度快，能够充分利用职能部门资源和能力，快速形成战斗力。
- 打破了职能部门之间的壁垒，促进了跨部门之间的沟通和协作。
- 缺点：
- 容易引起职能经理和项目经理权力的冲突。
- 项目成员需要适应于两个上司协调工作，可能会有一定的压力和焦虑。
4、IPD组织架构
IPD的组织架构实际上更倾向于一种矩阵式的组织运作模式，它包含了多个跨部门的团队，如集成产品管理团队（IPMT）、产品开发团队（PDT）等。这些团队在IPD体系中发挥着至关重要的作用。
- IPMT（集成产品管理团队）：
- 负责涉及单一产品线的投资决策，对产品线投资的损益及商业成功负责。
- 关注产品投资方向，确保产品线的产品及配套解决方案的及时、低成本、高质量交付。
- PDT（产品开发团队）：
- 是一个跨功能部门的产品开发团队，负责对产品开发的整个过程进行管理。
- PDT的主要目标是根据产品线IPMT项目任务书中的要求，保证产品包在财务和市场上取得成功。
IPD体系通过强调跨部门团队的作用，利用跨部门团队的有效运作来打造流程化组织，以快速抓取市场机会。这种组织架构既融合了职能型组织的资源集中优势，又借鉴了项目型组织的快速响应能力，同时还通过矩阵式的运作模式促进了跨部门之间的沟通和协作。因此，IPD组织架构可以被视为一种更加灵活、高效和协同的组织模式。
三、IPD两个重要跨职能组织：IPMT、PDT
IPD（集成产品开发）中的两个重要跨职能组织是IPMT（集成产品管理团队）和PDT（产品开发团队）。
在IPD（集成产品开发）体系中，IRB（投资评审委员会）、IPMT（集成产品管理团队）、PDT（产品开发团队）是核心的跨职能团队。然而，关于BMT，在标准的IPD框架中并没有明确提及，它可能不是IPD核心框架的一部分，或者在某些公司的特定实践中可能有不同的定义和角色。因此，以下将重点介绍IRB、IPMT和PDT的人员组成、主要职责以及关注重点。
IRB（投资评审委员会）
-
人员组成：由公司高层决策者组成。
-
主要职责：
-
关注重点：确保公司战略与市场机会相匹配，以及合理分配投资资源。
IPMT（集成产品管理团队）
-
人员组成：成员来自公司各个职能部门的高层主管，如硬件开发、软件开发、市场推广、技术支持、财务及采购等。每个部门在IPMT中仅有一位代表。
-
主要职责：
-
关注重点：产品线投资回报、市场趋势、产品战略以及跨部门协同。
PDT（产品开发团队）
-
人员组成：成员来自市场、开发、制造、采购、财务、客户服务等多个职能部门。由PDT领导和核心小组成员组成，核心成员包括各职能部门的代表，如开发代表、测试代表、工程代表和客户代表等。每个职能部门在PDT中只能有一名代表，该代表同时代表职能部门和PDT。
-
主要职责：
-
关注重点：产品的开发进度、质量、成本控制以及市场需求满足度。
BMT（如存在）
- 由于BMT在标准的IPD框架中并未明确提及，因此其人员组成、主要职责以及关注重点可能因公司而异。在某些公司的实践中，BMT可能承担与产品开发相关的特定职责，如技术预研、市场趋势分析等。然而，这些职责通常会被IPMT、PDT或其他相关团队所涵盖。
综上所述，IRB、IPMT和PDT是IPD体系中不可或缺的跨职能团队。它们各自承担着不同的职责，共同协作以确保产品开发的成功。而BMT（如存在）则可能因公司而异，并承担特定的职责。
四、理想的企业组织架构
4.1 单一产品线的组织架构
♢专职的产品经理，产品开发和市场合二为一，需要授权产品经理为“小 总经理”，否则产品经理可能形同虚设；产品经理负责市场需求和产品的全生命周期管理，项目经理负责执行。
♢专职的项目经理，研发部内部设立项目管理部的原因是很多企业项目经理都是由资深工程师兼任，或者项目助理文员跟进，往“专职”靠近一步。未来可逐步由产品经理负责；
♢公司级的PQA，若无法实现，短期可将PQA放在研发管理部下面。
4.2 多产品线组织架构：分工更细致、产品与技术平台研发分离
这种管理模式的特点包括：
♢可支持多产品体系，产品体系总监实际上就是大产品经理；
♢项目经理和产品经理合二为一；市场调研的信息剥离到市场部。
♢市场部：转为单纯市场推广、信息收集职能；
♢将结构、硬件、软件工程师均划拨给对应的产品体系，使“产品体系总监”更具资源控制权；
♢每个产品体系增加系统设计部门，提高产品系统设计能力；
♢因为多产品体系，所以总体办划归到公司级的研发中心，提高公司级 产品重用；
♢若产品体系过多，可以在所有产品体系和研发中心上架设一层研发副总裁；
♢研发人员相对更有积极性，但过于强调研发人员的“单兵”能力，不利 于研发人员的成长
♢研发中心负责为产品体系提供支撑：包括研发流程、预研、研发管理、总体管理、系统测试、技术平台开发等。
♢ 跨职能团队PMT：穿越产品体系的团队、平台研发团队、生产部门、采购部门等。。。。
♢公司级的PQA（质量保证）独立于研发和产品部门，由运营部门管理。
4.2.1 产品研发、技术研发、平台开发异同
产品研发、技术研发、平台开发之间存在明显的异同点，以下是对这三者的详细比较：
1、定义与特点
-
产品研发
- 定义：从研究和选择适应市场需求的产品开始，经历产品设计、工艺制造设计，直至正常生产的一系列开发过程。
- 特点：随机性（受研发竞争者、信息、消费者需求和环境的不确定性影响）、变革性（研发模式变化会带来组织结构的变化）、成本高（需要大量的人力、物力和财力）。
-
技术研发（预研）
- 定义：新品种、新技术从创新构思的产生直至品种、技术审核确定的环节。是研发人员或研发机构根据市场现实或潜在的需求，通过一定的材料和技术路线，采用适当的方法和手段，筛选出具有能满足市场需求或能更好地满足市场需求的新品种、新技术、新服务。
- 特点：具有探索性、研究性、高度不确定性。
-
平台开发
- 定义：以组织战略计划为导向，依托技术研究的成果，从技术、资源、市场、能力等各方面进行充分可行性分析后，建立的具有通用化、标准化、模块化特点的产品平台。这些平台可以跨产品族、产品线共同使用，为市场产品项目提供平台储备。
- 特点：需求多样性、验收标准不确定。
2、异同点分析
-
相同点
- 都是研发活动的重要组成部分，旨在通过创新和改进来满足市场需求或创造新的市场机会。
- 都需要投入大量的人力、物力和财力，并经历一系列复杂的开发过程。
-
不同点
- 开发对象：
- 产品研发：关注的是具体产品的开发，与市场强关联。
- 技术研发：关注的是新品种、新技术的研发（预研、技术创新）。
- 平台开发：关注的是构建通用化、标准化、模块化的技术要素平台。
- 目的：
- 产品研发：为了满足市场需求，实现财务目标，并按时交付产品。
- 技术研发：为产品开发提供技术保障，完成的标准具有主观性，目标是发挥技术杠杆作用。
- 平台开发：为了支持多个产品的开发，提高研发效率和成功率。
- 成果：
- 产品研发：成果是具体的产品，这些产品可以直接面向市场销售。
- 技术研发：成果是新知识、新技术或新服务，可能表现为产品、知识产权、技术与能力等。
- 平台开发：成果是技术平台，这些平台可以为后续的产品开发提供技术支持和保障。
- 开发对象：
3、互补性
尽管产品研发、技术研发和平台开发在开发对象、目的和成果等方面存在差异，但它们在研发过程中也具有一定的互补性。技术研发为产品研发和平台开发提供技术支持和创新动力；产品研发则是技术研发成果的具体应用和市场验证；而平台开发则通过构建通用化、标准化、模块化的技术要素平台，为多个产品的研发提供技术支持和保障，降低研发成本和提高研发效率。
综上所述，产品研发、技术研发和平台开发在研发活动中各具特色、相互补充，共同推动企业的技术创新和市场竞争力提升。
4.2.2 生产部的组成：生产制造与试制导入、新工艺研发
生产部的组成中，生产制造与试制导入是两个重要的环节，它们在产品从设计到量产的过程中扮演着不同的角色。以下是对这两个环节的详细分析：
1、生产制造
生产制造是生产部的核心组成部分，负责将成熟的设计图纸转化为实际的产品。这一环节包括多个关键要素：
- 生产车间：生产车间是生产制造的具体执行场所，根据产品的不同，可能包括机加工车间、装配车间、焊接车间、注塑车间等。这些车间配备了相应的生产设备，以确保产品的制造过程能够顺利进行。
- 生产管理团队：生产管理团队负责对生产过程进行管理和协调，确保生产计划的顺利执行。这个团队通常包括生产经理、生产主管、生产计划员、生产调度员等岗位，他们共同协作，确保生产过程的顺畅和高效。
- 生产操作工：生产操作工是生产流程中的基础岗位，他们负责具体的生产操作，包括按照生产工艺流程进行产品的生产、操作生产设备、记录生产过程中的各项数据等。他们的操作技能和责任心直接影响到产品的质量和生产效率。
2、试制导入
试制导入是新产品从设计到量产的过渡阶段，它包括了新产品的试制和导入市场的准备工作。这一环节同样包含多个关键要素：
- 试制准备：在试制阶段之前，需要进行充分的准备工作，包括准备试制所需的原材料、设备和人员，制定试制计划和流程等。这些准备工作为后续的试制工作提供了必要的保障。
- 试制执行：按照试制计划进行试制，记录试制过程中的问题和改进点。试制过程中，生产团队需要密切关注产品的性能和质量，及时发现并解决问题。
- 试制评估与改进：对试制结果进行评估，分析问题的原因，提出改进方案。这一步骤是确保产品能够满足市场需求和质量标准的关键。
- 正式生产准备：根据试制经验和改进方案，准备正式生产的设备、工艺和流程。这一步骤为产品的量产提供了必要的准备。
- 新产品导入：将经过试制验证的新产品正式投入生产，并进行市场推广和销售。在导入过程中，生产部门需要与市场部门紧密合作，确保产品的顺利推出和市场的良好反馈。
3、新工艺研发
新工艺研发是生产部持续创新和改进的重要环节，它涉及到对现有生产工艺的改进和新工艺的开发。这一环节的主要任务包括：
- 工艺研究与开发：对新工艺进行研究和开发，包括工艺流程的设计、工艺参数的优化、工艺设备的选型等。
- 工艺验证与优化：对新工艺进行验证和优化，确保新工艺能够满足生产需求和质量标准。这一过程中需要关注工艺的稳定性、可靠性以及生产效率等方面。
- 技术培训与推广：对生产员工进行新工艺的技术培训，确保员工能够熟练掌握并运用新工艺进行生产。同时，积极推广新工艺，提高整个生产部门的工艺水平和生产效率。
4、生产制造与试制导入的关系
生产制造与试制导入在生产部的组成中相互关联、相互促进。试制导入为生产制造提供了必要的技术准备和验证，确保了产品能够满足市场需求和质量标准。而生产制造则是试制导入成果的具体体现和延伸，通过高效的生产过程将产品推向市场。
综上所述，生产制造与试制导入是生产部不可或缺的组成部分。它们共同协作，确保了产品从设计到量产的顺利过渡，为企业的市场竞争力和可持续发展提供了有力的支持。
五、专职的产品经理组织
5.1 单一的产品管理
5.2 产品线管理
产品线承接公司在本产品线的经营目标，对本领域的经营指标、投入产 出、持续发展、市场成功负责，整合利用一切内外部资源，自主研发与 开放合作相结合，把握市场节奏，最大限度地追求本领域的商业成功， 创造商业价值。
产品线管理本产品线的客户需求、产品和技术开发、品牌管理、市场策 略等产品全流程，包括生命周期、质量、成本等要素。分析竞争对手， 捕捉市场机会，负责本领域的解决方案、产品规划和对外合作，市场拓 展及产品销售。管理本产品线预算，提高资源配置效率，支撑并促成 IPMT关于产品规划、业务目标及业务策略及时、快速、正确地决策。 针对IPMT关于产品发展规划和业务目标及业务策略的决策，快速有效 地运作实施。对本产品线的产品定价提供决策支撑，对本产品线的商务授权和经营利润负责，保证公司业务变革在本产品线的成功。
5.3 产品经理与研发团队的关系
产品或产品线经理与多研发团队之间的关系是产品开发过程中的关键环节，这种关系主要体现在协作、沟通、战略制定和资源调配等方面。
1、协作关系
产品或产品线经理与多研发团队之间需要紧密协作，以确保产品的顺利开发和上市。产品经理负责规划和管理产品线，包括市场调研、需求分析、竞品分析、产品规划等。而研发团队则负责根据产品经理的规划，进行具体的产品开发工作，包括设计、编码、测试等。产品经理需要与研发团队保持密切沟通，确保双方对产品的理解和期望一致，从而协同工作，共同推动产品的进步。
2、沟通机制
为了确保协作的顺利进行，产品经理与研发团队之间需要建立有效的沟通机制。这包括定期的项目会议、进度同步、问题讨论等。产品经理需要及时向研发团队传达市场反馈和用户需求，以便研发团队在开发过程中考虑这些因素。同时，研发团队也需要向产品经理及时反馈开发进度和遇到的问题，以便产品经理及时调整产品规划和策略。
3、战略制定
产品经理在产品线或产品的整体战略制定中起着关键作用。他们需要分析市场趋势、竞争对手动态以及用户需求，从而制定出符合市场需求的产品战略。这一战略将指导研发团队的开发工作，确保产品的竞争力和市场适应性。同时，研发团队的技术专长和市场洞察力也可以为产品经理提供有价值的反馈和建议，帮助产品经理完善和优化产品战略。
4、资源调配
在多研发团队的环境中，产品经理还需要负责资源的调配和协调。这包括人力资源、时间资源、技术资源等。产品经理需要根据各研发团队的能力和进度，合理分配任务和资源，以确保产品的开发进度和质量。同时，产品经理还需要协调各研发团队之间的工作，避免资源冲突和重复劳动。
5、挑战与应对策略
-
挑战：
- 沟通障碍：由于不同团队之间可能存在沟通障碍，导致信息传递不畅或误解。
- 资源冲突：在多研发团队的环境中，资源有限，可能存在资源冲突和争夺。
- 进度不同步：各研发团队的开发进度可能不同步，导致整体项目进度受阻。
-
应对策略：
- 建立有效的沟通机制，包括定期会议、进度同步等，确保信息传递顺畅。
- 制定合理的资源分配计划，避免资源冲突和浪费。
- 加强团队协作和协调，确保各研发团队之间的工作进度同步。
综上所述，产品或产品线经理与多研发团队之间的关系是产品开发过程中的重要环节。通过紧密协作、有效沟通、战略制定和资源调配等方面的努力，可以确保产品的顺利开发和上市，提高企业的市场竞争力和盈利能力。
六、技术转向管理的思维方式的转变
6.1 技术人员的特点
技术人员常见的特点包括：
■专业素质高，工作严谨，追求精确；
■不愿意遵守规则，一旦遵守，又死心塌地；
■自尊心强，易情绪化，易防卫，IQ高，忽略EQ；
■不愿意求人，怕得罪人，爱单干，相对内向，蔑视权威，人际能力不 足；
■埋头拉车，拘泥于细节，性格比较执着，追求完美，容易忽略全局；
■喜欢求新，追逐技术前沿，好奇心强，喜欢折腾，技术导向性强，市 场、质量、时间意识不足； ■不善于沟通，不愿意表达自己的真实想法；
■喜欢非黑即白；
■串行处理工作；
■专注执行；
■流动意向明显。
6.2 管理人员的要求
