作者：史蒂夫丹宁。新书“敏捷时代”由HarperCollins于2018年出版。与世界各地的组织就领导力，创新，管理和商业叙述进行磋商。在世界银行工作，包括知识管理主任（1996-2000）。目前是SD Learning Consortium的主管。是“激进管理领袖指南”，“讲故事领导者指南”和“领导秘密语言”的作者。
原文地址：https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2018/11/04/the-twelve-stages-of-the-agile-transformation-journey/#3b220f9b3dd4
翻译：日事清小乔 https://www.rishiqing.com/web/solution/shownews.php?id=296
今天大多数大公司都不敏捷。德勤最近对超过10,000名高级管理人员进行的调查显示，不到10％的高级管理人员认为他们目前的组织“现在非常敏捷”。然而，超过90％的高管认为“敏捷性和协作”对他们公司的成功至关重要。
许多公司面临着必然的敏捷转型。然而对大多数公司来说，这是一项重大挑战，敏捷转型涉及持续多年的深刻变革——这趟敏捷转型之旅将包括态度、价值观、思维方式、与世界互动的方式的根本转变——实际上是组织文化的变化。
在某些方面，进行敏捷转型类似于约瑟夫·坎贝尔着名的《英雄之旅》的十二个阶段。
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1. 目前大公司的普遍现象
根据麦肯锡公司的调查结果，实施敏捷的公司和部门在财务方面的表现要好于没有敏捷的公司和部门。
敏捷管理的预期结果很明确：“组织在快速变化、模糊、动荡的环境中自我更新、适应，快速变化和成功的能力” 以及“快速重新配置战略、结构、流程的能力” ，“人员和技术，以创造价值和保护价值的机会。“
然而，实施敏捷本身是一种手段，而不是目的。敏捷的目标是使组织能够实现即时、无摩擦、亲密，增量、无风险的大规模价值，以及能够从该能力中获得的财务回报，例如地球上五大增长最快的公司：亚马逊，Apple，Facebook，谷歌和微软。
事实上，一些成功的敏捷冠军没有等待高层管理人员批示，已经提前开始了没有顶级权威支持或预算资源支持的旅程。然而，普通员工很难获得组织知识或社会资本来动员更广泛的支持。仅限于组织的一小部分的敏捷实施，很快就会与组织中缓慢的其他部门和成员发生冲突。
毫不奇怪，「业务敏捷性」的进步与敏捷之旅的领导水平正相关。因此，「业务敏捷性」研究所最近的一项调查显示，领导层次越高，业务敏捷性的进展就越快。
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2.号召行动：评估现状
敏捷转型从哪里开始？最高管理层首先需要考虑「公司自身管理」如何与「敏捷管理领域」相关，以及实施敏捷之旅过程中将会面临的挑战。
管理者需要阅读并吸纳关于敏捷主题的大量文献，并掌握敏捷的三个法则。通过了解敏捷的基本特征，他们将发现——哪些敏捷原则和实践已经在自己的组织的某些部分存在和扎根，即使它并不直接称为敏捷，而是被其他标签包装着。
因此，在全球敏捷运动的范围如此广泛的情况下，大多数不同规模的组织中，特别是软件开发公司，至少都有一些敏捷管理。最高管理层需要找到组织内已经在进行中的小范围敏捷，并了解他们迄今取得的进展以及他们面临的限制因素。高层管理人员需要庆祝已经发生的任何成功事件，从而为未来奠定基础。这些先前努力的领导者是即将到来的敏捷之旅的潜在盟友和拥护者。
例如，在2014年，当巴克莱银行的高层管理人员开始研究敏捷管理时，发现敏捷从业者已经有了一个「地下运动」。2015年3月，当巴克莱运营和技术团队宣布「成为敏捷」是一项关键的战略计划时，巴克莱内的众多敏捷小团体被从阴影中邀请走出来，成为巴克莱敏捷转型的佼佼者。
（美联社照片/ Kirsty Wigglesworth，档案）
最高管理层还将从这些敏捷实践者学习先前努力和失败，以便在公司内部启动敏捷管理。为什么有的努力失败了？需要采取哪些措施来防止此类故障再次发生？需要解决哪些新风险？
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3.组织准备好了吗？
高层管理人员还需要评估此时启动敏捷转型的风险和收益。
企业内「敏捷转型」的任务规模可能令人望而生畏。但更坏的选择是，由于未能持续适应快速变化的市场而导致企业死亡，这种后果更可怕。人们越来越认识到，真正的选择是何时以及如何改变，而不是是否去改变。
它还需要评估与最高管理层自身参与有关的风险。如果高层开始将敏捷作为一个蓝图来实施，强迫人们“应用”敏捷过程，因为他们听说他们所钦佩的公司中正在实施敏捷，或者因为他们正在被咨询公司洗脑：“别担心：雇佣我们，我们会让你的公司变得敏捷！”，这时机构阻力的风险将显著增加。
因为在敏捷的深度变化中，“复制、粘贴”不起作用。相反，公司需要从内部有机地增长变化。如果将变革视为被高层主动施压，那么在一个大型组织中，不可避免地伴随着任何深层次组织变革的反对，博弈将更加激烈。
因此，高层将需要让自己意识到敏捷目标和目前管理状况之间不一致性 ，例如敏捷“对提升客户价值至高无上的痴迷”，和公司目前的运营方式之间的不一致，例如许多上市公司给予最大股东的广泛优先权。
高级管理层还需要意识到，预算和人力资源等传统官僚机构的一些根深蒂固的做法最终可能需要进行转型。虽然不一定参与敏捷旅程“第一天”的所有战斗，但最高管理层需要考虑未来的情况，包括何时以及如何进行这样的战斗。
一些公司可能会认为，开始敏捷之旅的时机不对，至少现在会保持原状（对于约瑟夫·坎贝尔来说，这被称为“拒绝接听”。）这样的决定不一定是坏事。选择不做的决定可能比一个犹豫不决、三心二意的决定更好，因为犹豫不觉可能会导致“名义上的敏捷”，阻碍敏捷之旅。
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4.与敏捷导师会面
在权衡是否继续进行时，高层可以向其他组织学习敏捷转型内容。他们可以访问成功实施敏捷旅程的公司，并了解值得模仿的关键实践，以及要避免的陷阱。
通过学习，高层管理者可以了解成功实施敏捷之旅的关键在于：如何采用敏捷思维方式，而不是采用任何特定的流程或方法。
因此，通过实地考察，可以发现一些公司正在根据书中实施所有敏捷实践，但他们没有从中获得太多好处。另一方面，还有一些公司表现出业务敏捷性并从中获益，即使他们没有按照书中的规定实施敏捷实践。这些公司之间的区别并不在于组织的具体实践，而在于人们对于应该如何完成工作抱有不同的想法。这是一种在工作场所思考、理解和行动的不同方式。
因此，高层管理人员需要了解敏捷转型不是一个项目，一个倡议，一个新的过程，或组织结构，而是一个永无止境的旅程，其思维方式需要根本革新，与20世纪典型的自上而下、分层指挥和控制手段的组织截然不同。
它应该包括鼓励使用一些对敏捷术语。高层管理人员将遇到敏捷世界中的很多混乱术语，该公司需要认识到一些敏捷术语在他们的组织中可能没有吸引力，甚至包括术语“敏捷”本身，以及软件开发中采用的一些奇怪的术语，如Scrum，Scrum Master，Lean Startup和看板。高层可以帮助产生共识，因为将使用哪些术语来讨论将在该特定组织内发生的变化、以及将避免哪些术语的使用。
图片来自Lynne Cazal。基于克雷格史密斯，经许可转载 LYNNE CAZALY
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5.跨越门槛：组建团队领导转型
一旦最高管理层决定继续进行敏捷之旅，就需要组建一个团队来领导这次旅程。理想情况下，在公司董事会的支持下，敏捷转型之旅将由高级管理层领导。这是因为敏捷变革是一个永无止境的旅程，最终将影响组织内部的一切以及公司与外部世界的关系。
然而，在早期，虽然组织仍然在某种程度上找到了方向，但敏捷领导团队可能是高管中的一部分人，可能包括来自组织其他级别的敏捷冠军。
原则上，领导团队中的人可能来自组织中的任何地方：：
如果领导团队只是高层人员，团队就有可能被高层命令与控制。
但是如果团队没有来自顶层的参与，团队可能永远无权有机地发展变更。
这个领导团队无论成员身份如何，最终都必须成为敏捷冠军，他们需要急切地需要变革，热情地相信实现变革，愿意为这个想法而奋斗。它包括将真相告诉权力机构的勇气，以及在正确的时间、正确的地点和正确的方式这样做的智慧。
它需要坚持不懈、紧迫感、动力、能量、激发兴奋的能力，以及接受现实——认清任务的规模和可能花费的时间。在一个大型组织中，它可能需要十年或更长时间。（比如说微软，始于2008年，即使在今天也在继续其敏捷之旅。）
团队需要分享自己的激情、激励和实施指导。领导层讲故事很可能起到重要作用。尽职尽责或有代表性的表现不能完成工作。这将是一个富有创造力和活力的团队——他们彼此信任，愿意做任何事情。
团队需要接受外部帮助，但不能依赖于外部帮助。他们应该吸取其他人的经验，但是盲目地遵循外部建议并让其他人决定改变是危险的。要收集、评估并根据需求调整，针对具体问题的外部建议需要接受、评估并适应当地需求。在评估的过程中，这个想法就变成自己的了。不是仅仅因为局外人这么说，所以才这么做，而是因为他们评估发现在契合自己团队的背景下，对这个组织有意义，所以他们才会做。
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6.测试，同盟和敌人：证明敏捷的概念
转型需要有机地进行。这个过程通常是：首先在一个或几个成功实施敏捷管理的小团队中证明敏捷的概念，然后利用这个成功将他们的精力和热情传播到组织的其他地方。成功的团队开始与其他人交谈并激励他们，而这些人反过来又诱导新的团队去想象和实现一个新的未来。反过来，其他人成为冠军，激励其他人。
例如，微软从2008年的一个团队开始实施敏捷，2009年发展到几个团队，2010年Visual Studio团队的25个团队实施敏捷，2011年发展到开发部门的几百个团队，然后在2014年左右承诺在整个团队中使用敏捷组织。今天微软的敏捷旅程仍在进行中。
有些情况下，也有组织一举进行了大规模的变革。例如，在2006年，Salesforce.com从一开始就全面改变整个组织，并在短短三个月内成功完成了从传统管理到敏捷管理的转变。但在此以前，Salesforce已经在组织中拥有一个团队使用迭代方法成功运行了一个瞩目的项目。这种成功经历是其他团队的榜样。
但并非所有的变革都是甜蜜的。大型组织的任何重大变化都会遇到阻力，有时是在高层。例如，在SRI，Curt Carlson从1998年到2014年担任首席执行官期间，他最终不得不解雇他的大部分高管团队。
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7.接近Inmost Cave：尽管遭遇挫折仍保持动力
几乎所有组织都在向敏捷转型过程中遇到了挫折，特别是在早期阶段。例如，在微软，团队需要大约一年的时间，才能满足敏捷团队的必要条件，需要大约一年的时间，即在冲刺过程中完全完成工作。
“最初有很多痛苦，“微软的Aaron Bjork说。“我们需要很长时间才能在为期三周的冲刺结束时实际交付。实际上，我们正在运行三周的里程碑。就是这样。我们将结束冲刺，一个团队会声称某个功能已经完成并正在庆祝，然后我在尝试使用它时发现不起作用。该团队会说，“哦，我们没有进行设置和升级。” 我会问，'我以为你说它已经完成了？'然后他们会回复，'嗯，是的，它已经完成了。我们只是没有进行设置和升级。每个人都花了很长时间才能掌握我们需要在每个冲刺中完成所有工作。花了大约一年的时间，我们才学习好如何做到这一点。“
「创建敏捷团队」是一回事，「让整个组织变得敏捷」是另一回事。例如，2003年伊拉克特遣部队的斯坦利·麦克里斯特尔将军拥有优秀的个人团队，但正如他在他的书“ Team of Teams”中所解释的那样，这些团队并没有合作。问题不在于团队内部的协作，而是团队之间的协作：
“小组织内部的联系根本不同于小组织小团队或其他单位之间的联系，”麦克里斯特尔说，“用我们的一名海豹突击队员的话来说，'小组织之外其他人都很糟糕。”这些小组织“对目标的定义非常狭隘：完成任务或完成情报分析，而不是击败敌人。对每一个单位来说，真正重要的战争是组织结构图上的某个部分；他们在自己的小空间里战斗。为了应对现实世界的不可预测性，允许惊人效率的专业化成为了一种责任。”
解决这个问题意味着要在几个不同的领域采取措施，包括将所有关键参与者聚集在一个共同的空间中，以实现信息流的横向流动；将决策推到最低级别，在团队之间交换员工。最重要的是，改变自己的行为。麦克里斯特尔必须明白做一个领导者意味着什么。他认为自己对这个世界是如何运作的、以及他作为指挥官的角色所了解的很多东西都必须被抛弃。麦克里斯特尔说：“我开始认为，在新的环境中，有效的领导比起下棋，更像园艺。”
Stanley McChrystal摄影师：Patrick T. Fallon / Bloomberg
因此，敏捷本身的思想将在这个过程中继续发展。敏捷不是构思某个愿景，然后在整个组织中推广它的问题，这不是制造一个机械的八步计划，通过按部就班的方法就能实现敏捷。敏捷是关于不断使这个想法适应组织不断变化的环境。当组织和组织中的每个人根据他们自己的背景来适应变革故事时，每个人都将拥又敏捷。
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9.奖励：打击'假敏捷'
在2001年的敏捷宣言之后的许多年里，当时推行敏捷的困难在于——如何让任何管理者对敏捷感兴趣。现在状况已经改变了，90%以上的高级管理人员高度重视“敏捷和协作”，「敏捷」总是误被简化成为另一套旨在减少人数的效率工具。在某种意义上，成功的回报是“虚假敏捷”的扩散。
例如，敏捷变成了一个仅仅成为一个降低成本的设备，或者是对现有工作流程的一个补丁。在某些情况下，公司顶尖人才已经在实施敏捷，但在公司的其他部分，他们仍然保持着与敏捷管理相对立的血汗工厂。在某些情况下，公司已经在整个组织中部署了一个“敏捷伸缩框架”，但在执行工作的工作实践中没有重大变化。
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10.回归：非凡的正常化
在约瑟夫·坎贝尔的《英雄之旅》中，在某一时刻，探索似乎已经基本结束，英雄开始了他回到平凡生活的旅程。但事实上，英雄的旅程往往还没有结束。英雄可能仍然需要最后一次的努力来调和这个世界的追求，那里的一切都是非凡的，与普通的世界，因此使非凡变得平凡。
在敏捷的世界里，一旦敏捷团队被牢固地确立为在组织中工作的正常方式，工作就需要转向将组织中所有根深蒂固的后台职能，如人力资源和预算需要与敏捷保持一致，而不是允许这些后台职能向敏捷团队发出官僚式的命令。
在这项工作中，最高管理者必须支持变更，并得到下属的支持。虽然深层次管理的实施不能通过自上而下的指令或推广计划来完成，但组织最高层的支持对于创建变革伞、设定方向和避免对理念的不可避免威胁至关重要。一开始不需要这种支持，但随着变化的扩散，将需要这种支持。
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11.最终测试：实现敏捷流畅性
随着敏捷的变革旅程继续，旅程的本质将发生金花。「敏捷」自身的定义变得僵硬——对原则和实践的解释——在敏捷旅程的早期阶段这些原则和实践是有帮助的，然而随着旅程进化，这些定义已成为瓶颈。敏捷自身的必须更具有流动性和可塑性。
一种流行的描述这种敏捷的进化的方法是参照Shu-ha-ri的武术概念，它描述了学习掌握的阶段。它已经被MartinFowler应用于敏捷：其思想是一个人要经历三个获得知识的阶段。
舒：在这个开始阶段，学生准确地遵循一位大师的教导。
哈：随着实践的发展，他开始学习技术背后的基本原理和理论，并探索替代方案。
Ri：现在，学生正在学习自己的实践，并根据自己的具体情况调整自己学到的知识。
在敏捷旅程的后期阶段，原则和实践已经成为组织中每个工作人员的第二天性。虽然可能会有针对新人的培训课程，但敏捷思维已经完全内化了。员工可以流畅地使用敏捷过程，几乎不需要思考。
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12.战略敏捷的灵药
敏捷管理革命的黑暗秘密在于，敏捷管理的主要财务收益将来自战略敏捷性 - 即通过掌握创造市场的创新。创造市场的创新是开拓以前不存在的市场的创新。
有时，他们将复杂、不方便和昂贵的产品转化为更加实惠，方便和易于访问的产品，以便更多人能够购买和使用它们，例如个人计算机。有时新产品满足了人们没有意识到的需求，并为客户创造了“必须拥有”的动力，即使产品可能相对昂贵，例如星巴克咖啡或iPhone。
对于大多数组织而言，即使是最成功的战略敏捷性也是敏捷之旅的下一个前沿。运营敏捷性 - 使现有产品更好地为现有客户提供服务，这对于企业来说，确实越来越重要。但是，在竞争对手通常能够快速匹配现有产品和服务的变化。以及市场中的权力决定性地转移到客户的市场中，企业很难将这些收益和改进货币化。
创造市场是主要收入增长的来源。这是因为市场创造创新将我们带到所谓的“蓝海”盈利能力，正如W.Chan Kim和Ren_e Mauborgne在《蓝海战略》（2015）中所解释的那样。一个组织可以通过在未经考验的市场空间（“蓝海”）为客户创造价值，而不是在血腥鲨鱼出没的水域与现有行业（“红海”）中的已知客户进行竞争，从而实现高增长和高利润。
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