9.2 项目基本要素

9.2.1项目基础

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1.独特的产品、服务或成果

可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时，形成的独特并可验证的产品成果或服务。(可能是有形的，也可能是无形的)。

2.临时性工作

项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。“临时性”并不一定意味着项目的持续时间短。虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目终止后依然存在。(项目临时，结果持久)

3.项目驱动变更

项目驱动组织进行变更。从业务价值角度看，项目旨在推动组织从一个状态

(当前状态)转到另一个状态(将来状态)，从而达成特定目标，获得更高的业务价值。

4.项目创造业务价值

业务价值是从组织运营中获得的可量化的净效益。项目的业务价值指特定项目的成果能够为干系人带来的效益。项目带来的效益可以是有形的、无形的或两者兼而有之。

5.项目启动背景

促进项目创建的因素多种多样。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织持续运营和业务战略的因素。这些因素说明了项目的启动背景，它们最终应与组织的战略目标以及各个项目的业务价值相关联。

促进项目创建的因素大致可以四个基本类别。

①符合法律法规或社会需求

②满足干系人要求或需求

③创造、改进或修复产品、过程或服务

④执行、变更业务或技术战略

9.2.2项目管理

项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目

的要求。通过合理地应用并整合特定的项目管理过程，项目管理使组织能够

有效并高效地开展项目。

项目管理不善或缺失可能导致：①项目超过时限；②项目成本超支；③项目质量低劣；④返工；⑤项目范围失控；⑥组织声誉受损；⑦干系人不满意；⑧无法达成目标等。

9.2.3 项目成功的标准

时间、成本、范围和质量等项目管理测量指标，历来被视为确定项目是否成功的最重要的因素。确定项目是否成功还应考虑项目目标的实现情况。

明确记录项目目标并选择可测量的目标是项目成功的关键。

9.2.4 项目、项目集、项目组合和运营管理之间的关系

1.概述

一个项目可以采用三种不同的模式进行管理:独立项目(不包括在项目集或项目组合中 )在项目集内、在项目组合内。

为达成组织的一系列目的和目标，可能需要实施多个项目。在这种情况下项目可能被归入项目集中。

从组织的角度看，项目和项目集管理的重点在于以“正确”的方式开展项目集和项目，即“正确地做事”；项目组合管理则注重于开展“正确”的项目集和项目，即“做正确的事”。

项目、项目集、项目组合管理的比较结果：

 项目集与项目组合（补充）

项目集是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，目的是为了获得分别管理无法获得的利益。(1+1>2的效果)，项目集不是大项目，

大项目是指规模、影响等特别大的项目。

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。它们不一定彼此依赖或者相关。

项目，可以单独存在，也可以存在于项目组合和项目集中。

2.项目集管理

项目集管理指在项目集中应用知识、技能与原则来实现项目集的目标，获得分别管理项目集组成部分所无法实现的利益和控制。项目集组成部分指项目集中的项目和其他项目集。项目管理注重项目内部的依赖关系，以确定管理项目的最佳方法。

3.项目组合管理

项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合中的项目集或项目不一定存在彼此依赖或直接相关的关联关系。

4.运营管理

运营管理是另外一个领域，不属于项目管理范围。运营管理关注产品的持续生产、服务的持续提供。运营管理使用最优资源满足客户要求，以保证组织或业务持续高效地运行。

5.运营与项目管理

持续运营不属于项目的范畴，但是项目与运营会在产品生命周期的不同时间点存在交叉。

6.组织级项目管理和战略

项目组合、项目集和项目都需要符合组织战略，由组织战略驱动，并以不同的方式服务于战略目标的实现：①项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先级排序，并提供所需资源，与组织战略保持一致；②项目集管理通过对其组成部分进行协调 ，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益；③项目管理使组织的目标得以实现。

9.2.5 项目运行环境

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。这些条件可能来自于组织的内部和/或外部。事业环境因素是很多项目管理过程，尤其是大多数规划过程的输入。这些因素可能会提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。

组织过程资产是执行组织所特有的并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。

1.组织内部的事业环境因素

·组织文化、结构和治理：包括愿景、使命、价值观、信念、文化规范、领导力风格、等级制度和职权关系、组织风格、道德和行为规范。

·设施和资源的物理分布：包括工作地点、虚拟项目团队和共享系统。

·基础设施：包括现有设施、设备、组织和电信通道、IT硬件、可用性和功能。

·信息技术软件：包括进度计划软件、配置管理系统、信息系统的网络接口、协作工具和工作授权系统。

·资源可用性：包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商，以及合作协议。与人员和材料相关的可用性包括签订合同和采购制约因素，获得批准的供应商和分包商，以及时间线。

·员工能力：包括通用和特定的专业知识、技能、能力、技术和知识等。

2.组织外部的事业环境因素

·市场条件：包括竞争对手、市场份额、品牌认知度、技术趋势和商标。

·社会和文化影响因素：包括政策导向、地域风俗和传统、公共假日和事件、行为规范道德和观念。

·监管环境：包括与安全性、数据保护、商业行为、雇佣、许可和采购相关的全国性和地区性法律和法规。

·商业数据库：包括标准化的成本估算数据和行业风险研究信息。

·学术研究：包括行业研究、出版物和标杆对照结果。

·行业标准：包括与产品、生产、环境、质量和工艺相关的标准

·财务考虑因素：包括汇率、利率、通货膨胀、税收和关税。

·物理环境因素：包括工作条件和天气相关因素等。

3组织过程资产

组织过程资产包括来自任何项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

组织过程资产可分成过程、政策和程序与组织知识库两大类。第一类资产的更新通常不是项目工作的一部分，而是由项目管理办公室(PMO)或项目以外的其他职能部门完成。更新工作仅须遵循与过程、政策和程序更新相关的组织政策。有些组织鼓励团队裁剪项目的模板、生命周期和核对单。在这种情况下，项目管理团队应根据项目需求裁剪这些资产。第二类资产是在整个项目期间结合项目信息进行更新的。例如，在整个项目期间会持续更新与财务绩效、经验教训、绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。

在过程、政策和程序方面需要重点关注启动和规划、执行和监控以及收尾等阶段。

(1)启动和规划阶段需要关注的内容包括：

·指南和标准，用于裁剪组织标准流程和程序以满足项目的特定要求；

·特定的组织标准，例如政策(如人力资源政策、健康与安全政策、安保与保密政策、质量政策、采购政策和环境政策)；

·产品和项目生命周期，以及方法和程序(如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义)；

·模板《如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响的定义、概率和影响矩阵，以及干系人登记册模板)；

·预先批准的供应商清单和各种合同协议类型(如总价合同、成本补偿合同和工料合同)。

(2)执行和监控阶段需要关注的内容包括：

·变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序《或任何项目文件)所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更；

·跟踪矩阵；

·财务控制程序(如定期报告、必需的费用与支付审查、会计编码及标准合同条款等)；

·问题与缺陷管理程序(如定义问题和缺陷控制、识别与解决问题和缺陷，以及跟踪行动方案)；

·资源的可用性控制和分配管理；

·组织对沟通的要求(如可用的沟通技术、许可的沟通媒介、记录保存政策、视频会议、协同工具和安全要求)；

·确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序；

·模板(如风险登记册、问题日志和变更日志)；

·标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则；

·产品、服务或成果的核实和确认程序。

(3)收尾阶段需要关注的内容包括：收尾指南或要求(如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和/或运营部门转移知识)。

在组织知识库方面，需要重点关注以下 7个方面：

(1)配置管理知识库，包括软件和硬件组件版本以及所有执行组织的标准、政策、程序和任何项目文件的基准；

(2)财务数据库，包括人工时、实际成本、预算和成本超支等方面的信息；

(3)历史信息，如项目记录与文件、完整的项目收尾信息与文件、关于以往项目的信息等；

(4)经验教训知识库，如选择决策的结果及以往项目绩效的信息，以及从风险管理活动中获取的信息；

(5)问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案以及相关行动的结果；

(6)测量指标数据库，用来收集与提供过程和产品的测量数据；

(7)以往项目的项目档案，如范围、成本、进度与绩效测量基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险报告以及干系人登记册。

9.2.6 组织系统

项目运行时会受到项目所在的组织结构和治理框架的影响与制约。为有效且高效地开展项目，项目经理需要了解组织内的组织机构及职责分配情况，帮助自己有效地利用其权力、影响力、能力、领导力等，以便成功完成项目。

1. 组织结构类型

职能型组织

职能型组织的优点：

（1）强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流

（2）清晰的职业生涯晋升路线

（3）直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰

（4）有利于重复性工作为主的过程管理。

职能型组织的缺点：

（1）职能利益优先于项目，具有狭隘性:

（2）组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大

（3）项目经理极小或缺少权利、权威

（4）项目管理发展方向不明，缺少项目基准等

项目型组织

项目型组织的优点：

（1）结构单一、责权分明，利于统一指挥

（2）目标明确单一

（3）沟通简洁、方便

（4）决策快

项目型组织的缺点：

（1）管理成本高，如项目的工作量不足则资源配置效率低

（2）项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享。

（3）员工缺乏事业上的连续性和保障等

弱矩阵型组织

平衡矩阵型组织

强矩阵型组织

矩阵型组织的优点：

(1)项目经理负责制，有明确的项目目标

(2)改善了项目经理对整体资源的控制

(3)及时响应

(4)获取职能组织更多支持

(5)最大限度地利用公司的稀缺资源

(6)降低了跨职能部门间的协调合作难度

(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡

(8)团队成员有归属感，士气高，问题少

(9)冲突较少，且易处理解决

矩阵型组织的缺点：

(1)管理成本增加

(2)多头领导

(3)难以监控和控制

(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突

(5)权力难以保持平衡

项目管理办公室(PMO)是项目管理中常见的一种组织结构，PMO对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享。

PMO 的一个主要职能是通过各种方式向项目经理提供支持，包括：

·对PMO所辖全部项目的共享资源进行管理；

·识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；

·指导、辅导、培训和监督；

·通过项目审计，监督项目对项目管理标准、政策、程序和模板的合规性；

·制定和管理项目政策、程序、模板及其他共享的文件 (组织过程资产)；

·对跨项目的沟通进行协调等。

9.2.7 项目管理和产品管理

产品是指可以量化生产的工件 (包括服务及其组件)。产品既可以是最终制品，也可以是组件制品。产品管理涉及将人员、数据、过程和业务系统整合，以便在整个产品生命周期中创建、维护和开发产品(或服务)。产品生命周期是指一个产品从引入、成长、成熟到衰退的整个演变过程的一系列阶段。

产品管理可以表现为如下三种不同的形式。

(1)产品生命周期中包含项目集管理

(2)产品生命周期中包含单个项目管理

(3)项目集内的产品管理

9.3 项目经理的角色

项目经理是指由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理的报告关系依据组织结构和项目治理而定。除了要具备项目所需的特定技能和通用管理能力外，项目经理还应具备以下特性：

·掌握关于项目管理、商业环境、技术领域和其他方面的知识，以便有效管理特定项目；

·具备有效领导项目团队、协调项目工作、与干系人协作、解决问题和做出决策所需的技能；

·具备编制项目计划（包括范围、进度、预算、资源、风险计划等)、管理项目工作，以及开展陈述和报告的能力；

·拥有成功管理项目所需的其他特性，如个性、态度、道德和领导力。

项目经理的成功取决于项目目标的实现。干系人的满意程度是衡量项目经理的成功的另一个标准。

9.4项目生命周期和项目阶段

9.4.1 定义与特征

项目生命周期指项目从启动到完成所经历的一系列阶段，这些阶段之间的关系可以顺序、迭代或交叠进行。项目生命周期适用于任何类型的项目。项目的规模和复杂性各不相同但不论其大小繁简，所有项目都呈现包含启动项目、组织与准备、执行项目工作和结束项目4个项目阶段的通用的生命周期结构。

通用的生命周期结构具有的主要特征：

(1)成本与人力投入水平在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落。

(2)风险与不确定性在项目开始时最大，并在项目的整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；做出变更和纠正错误的成本随着项目越来越接近完成而显著增高。

(3)干系人影响力一开始最大，产品最初只有雏形干系人很轻易的可以改变它随着项目进展产品逐步有了明确特性，干系人如果要改变它是很困难的，变更

的代价非常高，因此干系人的影响力是减小的。[补充]

9.4.2 生命周期原型

在项目生命周期内的一个或多个阶段，通常会对产品、服务或成果进行开发，开发生命周期可分为预测型(计划驱动型)、迭代型、增量型、适应型(敏捷型) 和混合型等多种类型，采用不同的开发生命周期的项目会呈现出不同的项目生命周期的特点。

1.预测型生命周期（瀑布型、计划驱动型）

采用预测型开发方法的生命周期适用于已经充分了解并明确需求的项目，又称为瀑布型生命周期。在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本，对任何范围的变更都要进行严格管理，每个阶段只进行一次，每个阶段都侧重于某一特定类型的工作。

2.选代型生命周期

采用迭代型生命周期的项目范围通常在项目生命周期的早期确定，但时间及成本会随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。（重复的循环）

3.增量型生命周期

采用增量型生命周期的项目通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。（渐进的增加）

迭代型开发方法和增量型开发方法的区别：选代型开发方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量型开发方法是渐进地增加产品的功能。

4.适应型生命周期

采用适应型开发方法的项目又称为敏捷型或变更驱动型项目，适合于需求不确定、不断发展变化的项目。在每次迭代前，项目和产品愿景的范围被明确定义和批准，每次迭代(有时称为“冲刺”)结束时，客户会对具有功能性的可交付物进行审查。在审查时，关键干系人会提供反馈，项目团队会更新项目待办事项列表，以确定下一次迭代中特性和功能的优先级。适应型项目生命周期的特点是先基于初始需求制定一套高层级的计划，再逐渐把需求细化到适合特定的规划周期所需的详细程度。

(较小的增量、快速迭代、每次交付最有价值的东西。频繁交付、干系人持续参与。适用：需应对快速变化的环境；需求和范围难以事先确定；)

5.混合型生命周期

混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。