参考：IPD咨询_研发管理咨询_IPD集成产品开发-百思特管理咨询集团
一、什么是IPD
IPD到底是什么？一套体系？一些流程？还是一种模式？
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项目是先行项目也是重点。
众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。
IPD，是集成产品开发（Integrated Product Development）的缩写，它是集成了众多管理模型和理论、众多企业最佳管理实践的一整套体系，可以帮助企业快速响应市场变化、缩短产品上市时间、减少资源浪费、提高生产力，最终取得商业成功。
IPD的思想最早来源于美国PRTM公司出版的《Product and Cycle-time Excellence, PACE 产品及生命周期优化法》一书中，该书详细描述了IPD模式所包含的各个方面。但IPD在中国的普及，源于IBM和华为的推行使用。
（注：PACE法(Product and Cycle-time Excellence, PACE）与IPD法在亚洲的应用上，较著名的是中国大陆之通讯设备公司华为技术（Huawei，简称华为）与中兴通讯（ZTE）。华为在2003年接受IBM辅导导入IPD，并以此方法大规模进行内部产品开发流程之改造。另一个大陆通讯设备公司中兴通讯也在2008年接受PRTM公司辅导，提出HPPD流程（High Performance Product Development,高效率研发管理流程），用于中兴通讯流程改善。PACE法经过诸多公司的验证，其实用性已无庸置疑，差别仅在导入者的决心与协助导入顾问公司的技巧。
PACE法之核心思想在于七个核心要素，包括如下及说明：
1.阶段评审决策；
2.建立跨职能的核心小组；
3.结构化的开发流程；
4.开发工具和技术；
5.建立产品战略；
6.进行技术管理；
7.进行整合性管理。
•阶段评审决策：阶段评审决策的关键在于决策，PACE法认为新产品开发需要有一流程，而决策是驱动流程是否往前进的关键。针对决策，PACE法透过产品评审委员会（Product Approval Committee, PAC）来决定产品开发是否往下一阶段发展。
•跨职能的核心小组：每一研发项目均建立对应的项目小组（The ProjectTeam），同时针对特定之关键技术开发建立核心小组（TheCore Team），核心小组由5-8人组成，并取得PAC之授权。
•结构化的开发流程：每个公司针对产品开发流程建立进一步的细部流程，且每一流程包括对应操作步骤。PACE法流程包括：
◦阶段零：概念评估（ConceptEvaluation）
◦阶段一：计划与规范（Planning &Specification）
◦阶段二：开发（Development）
◦阶段三：测试与验证（Test & Verification）
◦阶段四：推出产品（Go-Live to the Marketplace）。
•开发工具和技术：泛指产品开发过程中所使用的各种工具与技术，包括如QFD、TRIZ与专利地图等研发管理工具，及CAD与CAE等技术分析工具。开发工具与技术是产品开发过程共同技巧。
•建立产品战略：产品战略包括产品开发的目标与方法，PACE法之产品战略涵盖产品战略愿景、产品平台战略、产品线战略与新产品开发战略等。产品战略是新产品开发的核心思想与理念。
•进行技术管理：对应产品战略，企业针对核心技术与周边技术之发展建立技术管理体系，技术战略除要支持上述产品战略外，亦要针对企业未来成长所需要的技术平台进行布局。
•进行整合性管理：整合性管理包括研发项目之管理与原本职能之部门管理，整合性管理之目的在协调资源的分配与使用，并确保整体新产品开发战略与流程与企业整体营运可以串连起来。
综合上述讨论，可以发现新产品开发体系包括战略与战术面课题。评审决策、核心小组、开发流程与工具技巧属于项目管理层面与战术层面的课题，而产品战略与管理、技术战略与管理及整合战略与管理属于整体战略层面课题，结合战略与战术课题，即是一完整的新产品开发体系。
若将PACE法与Phase-Gate模型（Phase-Gate Model）比较可以发现，PACE除产品开发流程外，更重视其他体系面的建置工作，包括决策与规划体系，包括组织建立与工作团队，也包括产品开发体系和其他战略体系，例如技术体系与经营体系的结合等。
虽然PACE法广泛应用于大企业，但研发管理的流程与核心思想是与企业的规模大小无关的，中小企业也可从IBM、华为与中兴通讯等公司的经验中学习，从小企业迈向国际企业成长之路。）
1992年，IBM在激烈的市场竞争下，遭遇了严重的财政困难，郭士纳引入了IPD流程，扭转了这一局面。1998年，华为的产品竞争力和研发能力和其他企业相对比，有明显的劣势。在引入IPD体系后，经过20多年的产品研发体系大变革，华为最终打造出了强大的产品竞争力和研发能力。
(华为在IPD的推行情况：2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD的名词，从新员工培训到管理干部会议还有华为公司的各项内部宣传材料，几乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成了PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是套IPD里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地说，除了华为公司成立的IPD项目组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体流程以及相关模版）里的人，几乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研发流程用的是所谓的IPD1.0，但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上是按照PDT1.0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组决策，IPMT的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推行IPD的经验和问题。这个过程持续到了2001年，从2001年开始，华为公司规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流程运作，其他产品线继续以葫芦画瓢按照这个流程走。到了2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都已建立起来。更关键的是，这个时候，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。)
不难看出，IPD是业界很多最佳实践和典型案例的总结。虽然IPD的流程中有很多的规范和流程，但它不是一套拿来即用的模版。不同的行业、不同的公司，可以选取适合自己的IPD环节，走自己的IPD道路。
二、IPD流程简介
企业价值模型：
IPD三大流程：
IPD是一个可以帮企业实现从市场机会到商业成功的流程闭环。
1.IPD能够让企业做正确的事
首先通过产品战略管理流程，制定好企业层面的战略愿景，明确发展方向和竞争定位；再制定各产品线或产品平台的战略，明确产品线的业务模式和产品基本架构等；然后通过市场管理所获得的信息验证战略目标的可实施性和可落地性。
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市场管理流程
市场管理通俗来讲，也就是市场调研。开发一个产品，就要“以客户为中心”，所以需要通过市场调研了解客户需求、寻找潜在的机会和目标、市场的竞争环境等等，从而制定产品系列的业务计划，评估投入产出比和商业价值，确认产品开发的计划。
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需求管理流程
市场调研所获得的信息，通过分析形成了产品需求，对这些需求全流程的追踪、管理就叫需求管理。需求管理包含对产品内外部需求的收集、澄清和筛选，从不同维度对需求进行分类、排序、拆分，评审需求的合理性、完整性及可实现性，评审通过的需求可以分发到对应的产品、路标中。
IPD中的市场管理和需求管理流程，确保产品以市场、以客户为中心，帮助企业做正确的事。
2.IPD能够让企业正确地做事
IPD集成产品研发管理流程（Integrated Product Development），俗称小IPD流程。在这个流程中，跨部门组织的管理存在着两个关键的评审点，一个是由IPMT（集成组合管理团队）负责的决策评审点，目在于帮助高层决策整个项目是否继续；另一个是由ITMT（集成技术管理团队）负责的技术评审点，目的在于为IPMT提供技术层面的帮助，从而协助IPMT做出正确的决策。
要想正确地做事，就要明确以下六个阶段应该做哪些工作，同时做好决策评审和技术评审：
1）概念阶段（What：解决“产品是什么”的问题）
通过组建产品开发团队、决定产品资源分配比例等，明确“做什么样的产品”“产品的投入产出比”“资源分配”等问题。
TR1-产品需求和概念评审
在概念阶段中，会通过TR1技术评审点，对需求及业务方案进行评审。
概念决策评审（CDCP concept decision check point）
在概念阶段后期会有概念决策评审，PDT(产品开发团队)会向IPMT（集成组合管理团队）报告产品的初始情况，由IPMT决策项目是否继续投入资源。
2）计划阶段（How：解决“产品怎么做”的问题）
在这个阶段，要制定出产品的研发计划和实现方案。
在计划阶段，还要重点关注2个技术评审点和1个决策评审点：
TR2-需求分解和规格评审
重点关注从产品设计需求到产品设计规格的完整性。
TR3-总体方案评审
确保设计规格已经完全、正确的在概要设计中体现。TR3通过标志着项目计划被确认，可以交由PDCP进行决策。
计划决策评审（PDCP plan decision check point）
技术评审通过后，IPMT（集成组合管理团队）开始评审产品是否能够推向市场并产生收益。
3）开发阶段：干就完了
开发阶段就是实现产品的过程。如果前面几个流程的地基打得牢，那开发阶段也能够顺利进行。
开发阶段是不需要决策评审点的，因为大的决策在前面阶段已经完成了，开发阶段只要通过TR4和TR5技术评审点来保证技术上不出现问题就可以了。
TR4-模块/系统评审、TR5-样机评审
主要针对模块或系统的功能开发进行评审和测试，降低技术风险。
4）验证阶段
是指研发工作完成了内部测试，以及项目相关方或客户的验收。在这个阶段，还会进行技术评审和决策评审：
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TR6-小批量评审
关注小批量生产，确认功能点能否通过评审。
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可获得性决策评审（ADCP availability decision check point）
这时产品正式公开发布、推向市场前的最终决策评审，验证在计划阶段制定的内容是否已经实现，产品是否已经准备好发布。ADCP通过，意味着产品可大批量上市。
5）发布阶段
在完成验证后，产品的发布也是一个重要节点，意味着产品正式进入市场。一般公司会通过发布新闻稿、推送动态或发送邮件的方式，和客户进行同步。
6）生命周期阶段
人有生老病死，产品自然也有从上市到消亡的过程。如果我们在这个过程中及时发现问题、调整产品方向，就能有效延长产品生命周期。
生命周期终止决策评审（LDCP/EOXDCP, end of X decision check point）
在这一阶段，会有一个生命周期结束决策评审点：由IPMT（集成组合管理团队）关注该产品的退市是否与公司或产品线战略一致，是否会对现有以及潜在客户的满意度造成影响等，从而决策是否同意产品的退市。
有了体系化的产品研发流程，接下来的IPD产品研发流程可以把产品需求正确地开发出来，使得产品开发的过程规范、高效、质量有保障。从需求梳理到上线，端到端的IPD集成产品研发管理流程可以保证企业正确地做事。
决策评审和技术评审有什么用？
在整体的IPD流程中，IPMT可通过不同阶段的决策评审，审视不同阶段的产品方向是否合适，是否需要调整或终止。
而技术评审是对技术或产品的设计、实施、效果等方面的评估活动，确保技术产品的质量、性能、可靠性和安全性，避免将上一阶段的风险带到下一阶段。技术评审无法决定项目应继续还是终止。
上面列出的决策评审和技术评审，其实并非银弹。不同的团队可以根据实际情况，增加相应的评审点，调整相应的评审范围，比如华为会在PDCP（计划决策评审）和ADCP（可获得性决策评审）之间，增加EDCP（早期发货决策评审）评审点。决策点越少，说明授权越充分，但也不能过少，不然会控制不住风险。
PDT模式的意义
a. 有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。
b. 建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲目立项，盲目开发。
c. 打通了产品线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需求以及问题的高效反馈和跟踪机制。
d. 真正形成了市场驱动，产品效益考核的机制。
e. 使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。
三、落地IPD，还有哪些要注意的？
任何变革都不是一蹴而就的，都需要领导的支持、员工的拥护，业务层面的逐级推行来不断地验证。那我们在推行IPD的时候要注意哪些方面呢？
1. IPD的产品开发是投资行为
以往我们经常用技术视角分析产品可行性，最后发现“这个实现不了”“那个实现过程太复杂”。IPD则强调要用投资的视角审视开发过程，如果发现投入产出比低或其他问题，也可以通过决策评审，决定是否终止该项目。
2. IPD是基于市场的创新
创新不是凭空产生或拍脑袋产生的想法，需要通过充分的市场调研，不断地验证产品方向的合理性。
3. IPD是基于平台的异步开发模式和重用策略
在开发统一系列的不同产品时，需要在共同的平台基础上开发，按照产品、平台、模块/组件、关键技术进行分层、分时地异步开发，实现公共组件的再利用，加速开发流程，提高产品质量。
4. IPD的技术开发与产品开发要分离
关键的技术问题由另一个独立的团队提前研发，确保减少产品开发风险，将精力集中于产品本身，同时保证技术研发的创新性。
5. 跨部门协同
IPD的团队协作模式也验证了一个关键点：提高协作和决策的效率，是跨部门协同的基础。
6. 结构化的并行开发流程
在管理庞大而复杂的产品开发活动时，须建立结构合理、层次清晰、定义规范的开发流程。设计、开发、测试等专业人员应尽早参与开发过程，以缩短开发周期，保证质量。
7. 产品线与能力线并重
不仅要建立横向的产品线，推动产品的发布上线以及成功商业化；还要建立纵向的人员能力线，为不断地推出有创新力、竞争力的产品做好技术支撑。
8. 职业化人才梯队建设
既然方向、战略没有问题，接下来我们则需培养团队的人才梯队，满足产品研发过程中的各类人才需要。
一位华为前员工对IPD的评价：
5. PDT的弊端
到目前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横制管理带来的多头领导，产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同甚至相互矛盾的工作牵引，使得产品线人员经常感到无所适从。我本人就深深体会到了这点。但是我认为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理者还没有完全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。
6. 为推行PDT中所遇到的主要问题
我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各类问题，并可以正确解决。PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结构以及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理由不提升公司效益。可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化差异巨大，PDT适合IBM未必适合华为。对此，任正非首先自上而下地统一思想，在要求30%产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公司管理层，以及产品线领导必须深刻领会PDT思想。他一再强调，华为要作的是国际企业，要作国际企业就不能总是强调中国特色。华为最终要面对的是在国际领域内的与国际通信厂商巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，到真正领会时再考虑改造PDT的问题。为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可以说，推行的PDT的前提是对人的思想的改造，而这个改造过程是从上至下的。第二个问题，是遵从制度和提高效率的矛盾。几乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的时候，都感到，按照PDT流程，使研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时候，华为的市场竞争压力非常大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需求，纷纷表示不愿意按照PDT流程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为此，任正非强调，在2001年，对于按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它们在市场绩效方面的考核，但是强调他们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA制度，对研发过程作严格监控。第三个问题，就是产品线人员的绩效考核。前面谈到，按照传统思维，员工的考核主要在部门，工作也是部门布置和评估的。但是施行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，很多员工长时间在产品线上工作，从办公地点以及工作计划都和部门没有什么关系。而部门领导并不习惯这样管理本部门员工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所有员工共同完成，因此会用手中掌握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线有利而对部门无益的工作。为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评只能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出现某个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。到我离开华为时，这个状况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品线利益保持一致，这个阶段也许现在已经实现了。
