【移动端浏览】☞ 【信息系统项目管理师】第二十章 高级项目管理

第二十章 高级项目管理

项目集管理

• （项目集管理）角色和职责
• (1)项目集发起人

①为项目集提供资金，确保项目集目标与战略愿景保持一致；
②使效益实现交付；
③消除项目集管理与交付的困难和障碍。

• (2)项目集指导委员会

①组成
项目集指导委员会通常由个人或集体认可的、具备组织洞察力和决策权的高层管理者组成。

②职责
1)为项目提供治理支持，包括监督、控制、整合和决策职能；
2)提供有能力的治理资源，监督与效益交付相关的项目集的不确定性和复杂性；
3)确保项目集目标和规划的效益符合组织战略和运营目标；
4)举行计划会议，确认项目集，并对项目集进行优先级排序和提供资金；
5)支持或批准项目集的建议和变更；
6)解决并补救上报的项目集问题和风险；
7)提供监督，使项目集效益得以规划、衡量并最终达成；
8)管理决策的制定、施行、执行和沟通；
9)定义要传达给干系人的关键信息，并确保其保持一致、透明；
10)审查预期效益和效益交付；
11)批准项目集收尾和终止。

• (3)项目集经理

①在项目集管理绩效域内开展工作；
②与项目经理和其他项目集经理交互，为支持项目集各项计划提供支持和指导；
③与项目组合经理进行交互，以确保提供适当的资源和优先级；
④与治理机构、发起人及（适用时）项目集管理办公室合作，以确保项目集持续与组织战略和持续的组织支持保持一致；
⑤与运营负责人和干系人进行交互，以确保项目集能够获得适当的运营支持，并有效地维持项目集所带来的效益；
⑥确保各项目集组件的重要性能够被认可和理解；
⑦确保项目集整体结构和所应用的项目集管理流程能够使项目集及其组建的团队成功完成工作并交付预期的效益；
⑧为项目集团队提供有效和适当的管理决策。

• (4)其他影响项目集的干系人
• （项目集管理）绩效域
• (1)项目集战略一致性

项目集战略一致性是识别项目集输出和成果，以便与组织的目标和目的保持一致的绩效域。

• (2)项目集效益管理

①定义
项目集效益管理是定义、创建、最大化和交付项目集所提供效益的绩效域。

②主要活动
1)效益识别
定义项目集的目标和成功因素；
识别并量化业务效益。
2)效益分析和规划；
制订项目集效益管理计划；
定义项目集组件及其相互依赖关系、明确优先级；
制定和沟通共识项目集绩效基准，并持续更新。
3)效益交付
确保项目集按照效益管理计划中的定义交付预期的效益，并向项目集指导委员会、项目集发起人、其他项目集干系人进行报告，以评估项目集的整体健康状况。
4)效益移交
制订向运营移交的计划；
验证项目集及其组件的整合、移交、收尾是否满足了项目集目标和交付效益实现标准。
5)效益维持
在项目集结束后，由接收组织持续进行维护工作，以确保持续生成项目集所交付的改进和成果。

③（与各绩效域）交互形式
项目集效益管理在整个项目集期间，各绩效域都要持续性、周期性交互，在项目集初期为自上而下的形式，在项目集后期则为自下而上的形式。

• (3)项目集干系人参与

①定义
项目集干系人参与是识别和分析干系人需求、管理期望和沟通，以促进干系人认同和支持的绩效域。

②主要活动
1)项目集干系人识别；
2)项目集干系人分析；
3)项目集干系人参与规划；
4)项目集干系人参与；
5)项目集干系人沟通。

• (4)项目集治理

①定义
项目集治理是实现和执行项目集决策，为支持项目集而制定实践，并维护项目集监督的绩效域。

②治理重点
项目集治理的重点是通过建立系统和方法，供发起组织定义、授权、监督和支持项目集及其战略，从而实现项目集效益的交付。

③责任人
项目集经理负有管理责任，应确保项目集团队理解并遵守，使项目集各项活动在治理原则和框架内执行。

④（项目集治理）方式
1)明确项目集治理目标和结构，确保项目集的目标与发起组织的战略愿景、运营能力和资源承诺保持一致，明确项目集为实现目标需要北授权的范围和程度，以及在项目集生命周期中的关键决策点上接受监控和审查的方法和频次；
2)批准、支持和启动项目集，并从发起组织获得资金；
3)设立与关键治理干系人每次交互的明确期望，从而促进项目集干系人的参与；
4)提供项目集监管环境，建立沟通和处理项目集风险和不确定性的渠道及流程，以及出现的机会；
5)提供与项目组合和组织治理政策及流程相一致的框架，以确保项目集符合要求；
6)规划质量保证流程，确保项目集的质量标准和质量方法，建立质量计划，明确项目集所需的质量保证和质量控制活动；
7)使组织能够评估组织战略计划的可行性和实现该计划所需的支持水平；
8)项目集治理授权变更的范围，并对项目集的变更管控提供治理。项目集经理评估变更的相关风险，以及操作的可行性，提出变更建议。项目集团队记录建议的变更、变更理由和变更结果。
9)选择、支持和促成项目集组件，包括项目、子项目集和其他项目集活动；
10)针对项目集各阶段的移交、项目集的终止或收尾做出决定。

• (5)项目集生命周期管理

①项目集定义阶段
为达成预期成果构建和批准项目集，制定项目集线路图，制定项目评估和项目集章程。上述内容批准后，就要制订项目集管理计划。

②项目集交付阶段
为产生项目集管理计划各组件的预期成果而进行的项目集活动。
【各项目集组件的实施将包括以下项目集交付子阶段】：
1)组件授权与规划；
2)组件监督与整合；
3)组件移交与收尾。

③项目集收尾阶段
主要工作包括项目集移交和收尾或提前终止，或者将工作移交给另一个项目集。

项目组合管理

• （项目组合管理）角色和职责
• (1)项目组合管理经理

①责任概述
项目组合经理负责建立和实施项目组合管理。

②具体职责
1)向项目组合治理机构传达整套项目组合组件如何与战略目标一致或调整为一致；
2)依据战略指令获得项目组合的影响和创造的价值；
3)提供适当的建议或行动方案；
4)影响与管理资源分配过程；
5)监管或与项目组合组件经理进行实施协调；
6)接收项目组合组件绩效和进展方面的信息；
7)向高级管理层汇报项目组合的进展。

③需要具备的专业知识
1)项目组合的战略管理和一致性；
2)项目组合管理方法和技术；
3)干系人参与；
4)决策与管理技能；
5)风险管理；
6)组织变革管理；
7)系统思考。

• (2)项目组合管理中的其他角色

①发起人
为项目组合提供资源和支持，是整个项目组合的捍卫者，对资源分配和项目组合的成功负责。

②项目组合治理机构
由一个或多个具有必要权限、知识和经验的人员组成，用来指导和监督项目组合管理活动，评估项目组合绩效，并且对项目组合的投资和优先级做出决策，确保项目组合管理过程可控。

③项目组合、项目集和项目管理办公室（PMO）
一个提供多种能力和流程、支持项目组合管理的组织实体，集中管理和协调其控制下的项目、项目集或项目组合。

④项目组合分析师
负责识别、分析和追踪项目组合组件间的依赖关系是否被解决和管理，对项目组合管理过程的差距，推荐改进方案并帮助实施。

⑤项目集经理
负责确保整个项目集结构和项目集管理过程与项目组合管理计划相一致。

⑥项目经理
负责根据相应的目标和规范，有效地启动、规划、执行、监控、收尾项目组合内的指定项目。

⑦变更控制委员会
负责审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定。

• （项目组合管理）绩效域
• (1)项目组合生命周期

①启动阶段
1)验证业务；
2)运营战略；
3)识别项目组合组件；
4)为项目组合及其组件定义长期路线图。

②规划阶段
1)项目组合组件范围和管理；
2)执行组件所需的预算；
3)项目组合及组件间的依赖关系识别；
4)风险和问题的识别与应对计划；
5)资源需求；
6)项目组合组件的优先排列顺序；
7)治理机构、发起人和干系人责任的确认；
8)用来衡量成功的项目组合标准；
9)产品或服务的需求与规范。

③执行阶段
1)项目组合内所有组件的交付；
2)管理和解决项目组合及其组件之间的风险与问题；
3)引导项目组合和组件的沟通汇报；
4)根据需要重新排序和变更子项目组合；
5)以组件交付为基础监督收益实现的潜能；
6)管理给项目组合的有限资产和资源。

④优化阶段
通过最大化可用的条件、制约因素和资源，使项目组合尽可能高效的过程。

• (2)项目组合战略管理

项目组合战略管理应该被视作一个双向的过程，除了在执行层面上要持续地监督战略和投资决策，还应该就这些战略决策和潜在产物的影响及可实现性提供反馈。

• (3)项目组合治理

项目组合治理是在某个框架内的一套实践、职能与过程，以一套引领项目组合管理活动的基本规范、规则或价值作为框架基础，优化投资并满足组织战略和运营目的。

• (4)项目组合产能与能力管理

①产能管理
1)（产能）主要类别
人力资本；
财务成本；
资产；
智力资本。
2)（产能管理）主要涉及
产能规划；
供应与需求管理；
供应与需求优化。

②能力管理
能力管理是组织为持续提升能力，提供新能力构建、能力评估、能力保持和发展等一系列过程与活动。

③平衡产能与能力。

• (5)项目组合干系人参与

①（项目组合干系人参与）与项目集的干系人参与的区别
项目组合的干系人主要解决交付策略和分配资源，而项目集的干系人主要涉及收益管理。

②（项目组合）干系人参与和沟通的关键迭代步骤包括
1)干系人的定义和识别；
2)项目组合干系人分析；
3)规划干系人参与；
4)识别沟通管理方法；
5)管理项目组合沟通。

• (6)项目组合价值管理

①协商期望的价值
1)一是项目组合所针对的组织战略的目的；
2)二是在项目组合内，根据所协商的项目组合价值框架，评估每个候选组件。

②最大化价值；
③实现价值；
④测量价值；
⑤报告价值。

• (7)项目组合风险管理

①定义
项目组合风险管理是确保项目组合的组件的战略和业务模式实现最大可能的成功，它通过平衡积极的机会和消极的威胁来完成。

②四个关键要素
1)风险管理计划；
2)风险识别；
3)风险评估；
4)风险应对。

组织级项目管理（OPM）

• （组织级项目管理（OPM））定义

组织级项目管理（OPM）是通过整合项目组合、项目集和项目管理，连接其与组织驱动因素和组织流程来提升组织能力，从而实现战略目标。

• （组织驱动因素）定义

组织驱动因素是指可被执行组织用来实现战略目标的结构、文化、技术或人力资源实践。

• （OPM框架）关键要素包括
• (1)OPM治理；
• (2)OPM方法论；
• (3)知识管理；
• (4)人才管理。
• （OPM治理）基于组织成熟度的治理实体通常包括
• (1)高管治理实体；
• (2)OPM治理实体；
• (3)项目组合和项目集治理实体；
• (4)项目管理治理实体。
• （OPM成熟度）定义

OPM成熟度是指组织以可预测、可控制和可靠的方式交付期望战略成果的能力水平。

• （组织级项目管理成熟度模型（OPM3））定义

OPM3是用于评估组织的项目管理流程和支持基础架构的卓越能力模型。

• （OPM3）基本构成要素
• (1)用于支持项目组合、项目集和项目管理的最佳实践；
• (2)能力整合形成最佳实践的路径与关联；
• (3)可见结果与组织能力间的确定关系；
• (4)能测量每个结果的一个或多个绩效指标。
• （OPM）成熟度模型级别特征
• (1)适用范围

可应用于项目组合、项目集和项目。

• (2)五个级别

①级别1-初始或临时的OPM；
②级别2-项目层级采用OPM；
③级别3-组织定义的OPM；
④级别4-量化管理的OPM；
⑤级别5-持续优化的OPM。

量化项目管理

• （量化管理）定义

量化管理是指以数据为基础，用统计或其他量化的方法来分析和研究事物的运行状态和性能，对关键的决策点及操作流程进行管理监控，以求对事物存在和发展的规模、程度等做出精确的数字描述和科学控制，实施标准化操作的管理模式。

• （科学管理）五大原则
• (1)工时定额化

①对工人提出科学的管理方法，以便有效利用工作时间，提高工作效率；
②研究工人工作时动作的合理性，去掉多余的动作，改善必要的动作；
③规定完成每一个工作单位操作的时间，制定出合理的劳动时间定额。

• (2)分工合理化

①对工人进行科学的选择、培训和晋升；
②选择合适的工人安排在合适的工作岗位上；
③培训工人使用组织定义的标准操作方法，使其在工作中逐步成长。

• (3)程序标准化

①制定科学的工艺规程，使工作流程中的工具、机器、材料标准化；
②对作业环境标准化，并用文件形式固定下来，从而实现工作程序的标准化。

• (4)薪酬差额化

①把工人工作任务完成情况与工人的工资相关联，实行具有激励性的计件工资制度；
②对完成和超额完成定额任务的工人以较高的工资率计件支付薪酬；
③对不能完成定额任务的工人，则按较低的工资率支付薪酬。

• (5)管理职能化

管理和劳动工作分离，管理者和劳动者在工作中密切合作，但职责不同，以保证工作按标准的设计程序进行。

• （统计过程控制）定义

统计过程控制是指应用统计技术对工作过程中的各个阶段进行分析、监控和评估，建立并保持工作过程处于可接受的并且稳定的水平，从而确保产品与服务符合规格要求的一种管理技术。

• 基于数据统计分析的量化管理行为可分为3个层面
• (1)描述和分析组织或项目的特征（现状、结构、因素之间的关系等）；
• (2)分析组织或项目的运行规律与发展趋势（动态数据）；
• (3)对组织或项目的未来状态进行预测（建立预测模型）。
• 典型的量化管理理论
• (1)六西格玛管理体系；
• (2)CMMI模型（即能力成熟度模型集成）。
• 组织级量化管理
• (1)（组织级量化管理）工作前提

该组织已经定义了产品或项目管理的组织级标准过程。

• (2)（组织级量化管理体系）内容

①定义组织量化过程性能目标；
②识别关键过程；
③建立度量体系及数据收集；
④建立过程性能基线；
⑤建立过程性能模型。

• 项目级量化管理

【活动】：

• (1)项目过程目标定义；
• (2)过程优化组合；
• (3)过程性能监控；
• (4)过程性能预测。

项目管理实践模型

• (1)CMMI模型；
• (2)PRINCE2模型。