——先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了“少年联想”：
柳传志三顾茅庐，为倪开设“特区”，将倪送上“神坛”。倪光南的“智慧”变成“联想汉卡”和“联想微机”，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳“扫地出门”。股份和身份尽失，真是“赔了夫人又折兵”。
——接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入“快速发育期”。
柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被“不念旧好、只顾眼前”的柳传志“钞票换兵权”，请出联想。
“大概那个时候你还没有资格见到我。”1984年到过中国，曾为IBM全美第三把手这样说过柳传志；联想创业初期，柳传志代表香港导远公司第一次参加IBM的代理会，柳传志孤零零地坐在最后一排的角落，没有得到任何说话的机会；三年前IBM主动上门“投怀送抱”，今天IBM个人电脑事业部被联想收购，IBM的全球高级副总裁沦为柳传志的下属。
20年的时间，不可思议的背后，可以说都是柳传志“商业战略”和“人事战略”拿捏到位的结果。在商业策略方面，柳传志的思想总能比别人“快半拍”。比如，他能够提前走出研究室，将研究成果和市场对接；为了试探性的国际化，创造联想生存的最佳环境，在中国市场体制还不健全的时候，他率先在香港成立公司；香港联想上市又使得柳传志比同行业的国内企业抢先一步掌握了在资本上的主动权，拉大和国内对手的距离；当柳传志发现国有企业开始出现改制的苗头之后，搭上了改制的第一班车，完美地解决了产权问题；最后又在IBM急于出售个人电脑事业部的时候，借助收购完成“大联想”的布局。所以，柳传志商业战略上比别人“快半拍”的战术运用的非常成功。当然，支撑“商业战略”成功的关键就是“人事战略”上的成功，“人事战略”的成功就少不了“与人斗争”。柳传志有个著名的战略思想：搭班子，定战略，带队伍，其核心，就是人事战略的巧妙布局。柳传志的“与人斗争”，其实不是低层次的“尔虞我诈”，而是为了实现“大联想”在“人事战略”方面独特的“政治安排”。在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是“温和”和“儒雅”，极具亲和力。但在“人事战略”的安排上，柳传志从来都是“心计很深”，甚至有些“冷酷无情”。
所以，当柳传志宣布“联想集团新的董事局主席将由杨元庆先生出任，新的CEO将由Stephen M.Ward.Jr.先生出任”的那一刻，杨元庆完成了一个阶段的使命，进入了“学徒期”。而Stephen M.Ward.Jr.这位已经在IBM工作了26年的职业经理人，也许只不过在此时扮演一个“过渡者”的角色。3年之后，当联想已经完全整合了IBM PC业务的人员、渠道、品牌、客户之后，当联想在奥运会上作为著名国际品牌出现的时候，Stephen M.Ward.Jr.的使命可能就完成了。
1984年11月1日，联想集团的前身——中国科学院计算机研究所新技术发展公司成立，柳传志他们决定在计算机西文汉化的方向上寻找突破。这个方向一确立，作为领导层的柳传志、王树和和张祖祥不约而同地想到他们在中科院计算机研究所的同事，也是这个领域最有权威的专家倪光南。于是，他们向倪光南表达了希望他加入公司的想法。
倪光南最希望看到自己的研究成果能够“为人民服务”，如果加入柳传志他们的计算所公司，可以帮他实现这个愿望，他求之不得。但是，1984年的中国，知识分子内心的“清高”和“孤傲”在倪光南身上体现得淋漓尽致。要他倪光南加入公司可以，但是要满足他的三个条件：“一不做官，二不接受采访，三不出席宴请。”三个条件的浅层次含义是：“我要一心一意搞科研。”深层次含义是：“我是独立的，我的技术你们可以用，但我本人不受你们的控制！”柳传志他们本来看中的就是倪光南的技术，对于倪光南的要求，他们无条件的支持！
计算所新技术发展公司的第一任总经理是王树和，柳传志和张祖祥是副总经理。到了1986年，王树和离开公司当上了所长助理，柳传志升任为总经理。为了让倪光南能够最大限度地发挥自己的才能，同时将“心”留在公司，柳传志为倪光南单独开设了一个“特区”：倪光南可以不参与公司的事务性工作，可以拒绝参加任何他不想参加的会，公司的纪律对他没有任何约束力。柳传志甚至在公司宣称：“只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。”不管谁和倪光南产生矛盾，柳传志的答复是：“只要你和老倪发生矛盾，无论什么理由，都是你的不是。”虽然，倪光南将“不接受采访”作为加入公司的一个条件，但是，每任公关部总经理上任，柳传志定的基调都是“宣传好倪光南”。科学院奖给柳传志一套房子，柳传志也让给了倪光南。
然而，心高气傲的倪光南没有搭理柳传志，他认为柳传志开始变“软”了，柳传志会继续低着头站在他这一边。然而，倪光南想错了。此一时，彼一时，柳传志不是10年前的“小柳”，联想也不是10年前的计算所公司，对于联想公司来说，倪光南的价值更不能和10年前同日而语。
1994年6月5日，关于倪光南在上海建立设计中心的事情，柳传志用便条的方式给倪光南的答复是：“不！”据倪光南回忆，这是“柳传志十年里面第一次向我说‘不’……”有了第一次，第二次，一连串的“不”便开始了：柳传志撤换了原来的财务总监，虽然倪光南说“你要是这样做，我永远和你没完”；程控事业部改为子公司化为泡影，虽然倪光南说“我坚决和你干到底”；柳传志重新制定议事规则，集体讨论，最后总裁定，虽然倪光南说“应该董事长说了算，你这样做违反公司法”……
倪光南突然发现自己在联想“彻底失语”，他不甘心就这样失去在联想的“话语权”，他开始向柳传志发难。倪光南直指柳传志在香港联想上市的时候玩了“阴谋”：北京联想借给导远公司的552.58万美元，实际上造成国有资产损失1.2亿资金。如果倪光南反映的情况属实，柳传志上断头台则是板上钉钉的事。柳传志和倪光南的关系全面恶化。
导远公司借债持股虽然是柳传志一手策划，但整个过程的每个细节，柳传志无一不随时向中科院汇报，柳传志在取得中科院的支持之后，方才按部就班地实行自己的计划。因此，经过几年反反复复地调查，从中科院到中央纪律检查委员会，从国家监察部到国家审计署，最后到中国证监会，所有的调查都没有发现柳传志违法违纪的问题。直到这时候，倪光南才明白过来，柳传志没有玩“阴谋”，柳传志玩的是“阳谋”。
面对倪光南的上告，柳传志由伤心转化成愤怒，他决定让倪光南出局。但是，倪光南的身上不仅没有“短板”，而且在历史上功勋显赫，联想汉卡和联想微机的研制开发对于联想集团的作用有目共睹、不容抹杀。所以，柳传志不可能将倪光南“一棍子打死”，他选择了“以退为进”的策略。这个策略很奏效，中科院决定“舍车保帅”。
1995年6月30日上午，联想集团董事会宣布解除倪光南总工和董事的职务。会议结束，柳传志和倪光南各自默默地离开现场。联想董事会的决定成了“民心所向”，没有在联想员工中间引起太大的“波澜”。与柳传志的“宽厚”和“仁义”形成强烈对比的是，倪光南却“不念情谊”地步步紧逼，欲把柳传志送进监狱而后快。伴随柳传志一次次地被证明为“清白”，倪光南一次次被证明为“诬陷”，在这个过程当中，联想集团的业绩也确实受到了一定的影响，这时候的倪光南有些“失道寡助”了。
倪光南的汉卡是将电脑英文系统改变成中文的一个工具，但是，如果计算所公司不能够拿到国外电脑的代理权，即使有了倪光南的汉卡，巧妇也难为无米之炊，计算所公司很难有量的突破。自然而然，1985年的柳传志开始考虑能否取得国外品牌电脑的代理权。当时像IBM这样的大公司根本没有信心在内地寻找合作伙伴，他们一般都寻找香港的代理公司。所以，柳传志的目光瞄向了香港，也就认识了香港商人吕谭平——IBM在香港众多的代理公司之一。
认识吕谭平之前，柳传志吃过香港商人的亏，交过不少学费。对于吕谭平，柳传志进行了几次“考试”：1986年4月，柳传志从吕谭平那里代理了500台IBM机器。柳传志将吕谭平的利润压得很低，但是吕谭平说没有问题，这证明了吕谭平“不贪”，有合作的诚意。后来，柳传志从吕谭平那里拿了一单兼容机生意，由于质量不是很好，柳传志让吕谭平给换了，吕谭平照办，这说明吕谭平讲究“诚信”。通过不断地“考试”，吕谭平最终取得了柳传志的信任。因为吕谭平和国外的PC公司都有较长时间的联系，对于代理有着丰富的人脉关系和经验，导远公司本身就是多家国际电脑厂商的代理。因此，柳传志决定和吕谭平合资成立一家香港公司，这样北京的计算所公司就可以拐个弯获得国外电脑的代理权。然后，柳传志又进一步考虑到，合资公司一旦成立，代理国外品牌机势必需要大量的资金，同是创业身份的导远和计算所公司根本没有钱，只能向银行贷款，但“嫌贫爱富”的银行根本不可能给他们这些小公司贷款。于是，柳传志把父亲柳谷书正在掌控的中国技术转让公司拉了进来。
从1990年到1993年，倪光南带领技术人员开发了一系列的联想微机之后，代理国际品牌加上自产自销联想自己的品牌，在市场、渠道、技术、人才占尽先机的前提下，联想集团横扫当年中国的计算机市场，奠定了联想在中国企业当中的霸主地位。
万事俱备，只欠东风！在香港这样高度市场化环境下浸淫多年柳传志，他很清楚，一个企业要想“鲤鱼跳龙门”，在适当的时候通过上市融资是解决企业发展瓶颈最好的办法。于是，香港联想上市被排上了柳传志的工作日程。
上市融资就需要增资，中技公司放弃增资权，吕谭平不想放弃但苦于没钱，柳传志雪中送炭借给吕谭平552.58万美元，吕谭平在柳传志的支持下玩了一招“借债持股”。“吃人家的嘴软，拿人家的手短”，从此，吕谭平受制于柳传志，柳传志掌握了香港联想的实权。对于柳传志来说，帮助吕谭平有几层考虑：第一，吕谭平现在还不能离开香港联想，在国际市场运作方面吕谭平仍然还有不可替代的作用；第二，现在的香港联想还不是国有股一股独大的时候，有港资背景比没有港资背景强；第三，吕谭平确实为柳传志在香港的发展帮了大忙，联想集团的发展，吕谭平功不可没，他希望吕谭平能够得到应有的回报。
1994年2月14日，香港联想顺利上市。之后不久，倪光南在北京跳出来状告柳传志，柳传志不得不回北京应战。令他没有想到的是，他一走，香港联想就乱了。
生产板卡的QDI集团是香港联想的子公司，由吕谭平一手创办。柳传志担心吕谭平在他不在的时候还是过多地管理QDI，所以临走之前将联想美国分公司的总经理David调回香港管理QDI，柳传志也特意叮嘱吕谭平的副手马雪征“看”好吕谭平。柳传志没有想到，“山中无老虎，猴子称大王”，除了柳传志，香港联想没有人可以压得住吕谭平。事必躬亲、为所欲为的吕谭平终于将香港联想拖入了深渊。1995年，香港联想内存条积压在仓库，亏损上亿元。柳传志马上赶回香港救急。虽然卖了豪华轿车，将公司从高档写字楼搬进廉价写字楼，还是没有刹住亏损的巨大惯性。1996年4月，香港联想公布了1995年到1996年的财年业绩，总共亏损1.9亿港币。受这则消息的影响，香港联想股票一路下跌，从1.33元跌到0.295元。如果此时银行向其逼债，那么香港联想就会很有可能破产。
1996年11月，香港联想在柳传志、马雪征、郭为等人的努力下终于止住了香港联想业绩下滑的趋势，杨元庆的异军突起又使得北京联想成为柳传志打翻身仗的重要砝码，柳传志决定将北京联想和香港联想进行整合。耐人寻味的是，会议的地点，柳传志既没有选择在香港，也没有选择在北京，柳传志一等人飞往了美国旧金山，其中并没有吕谭平。北京联想注入香港联想，吕谭平自然绕不过，谈到吕谭平的时候，柳传志突然说：“我已经下定决心了，让吕谭平出局！”
1988年，除了倪光南和吕谭平受到柳传志格外关注并且“照顾”之外，还有一个群体，柳传志也是煞费苦心。柳传志提着30万港币到香港成立合资公司之前，他特意对北京的几位管理层发了话，联想从今开始不仅要大量招聘年轻人，而且要大胆提拔年轻人，提拔错了不是错，但是不提拔、不培养却是大错。柳传志开始谋划联想的未来。于是，一大批刚刚毕业不久或者还没有毕业仍在实习期的年轻人加入了联想，而且就像打了激素一样飞速的成长。从1988年到1990年，联想出现了一批“娃娃官”，分量最重的是杨元庆、郭为和孙宏斌。
1989年11月14日，倪光南的汉卡，加上吕谭平的代理，加上孙宏斌、杨元庆、郭为这群年轻人的努力，在柳传志滴水不漏的“运筹帷幄”之下，计算所公司正式改名为联想集团，联想集团的营业额开始爆炸似的增长起来。
1990年，孙宏斌被破格提拔为联想集团企业发展部的经理，主管范围就是他在全国各地开辟的18家分公司。这个过程，联想的老人们没有过多参与，分公司的头头脑脑基本上都是孙宏斌任命，因此，孙宏斌在分公司拥有很高的威信。但是，联想集团的分公司除了听从孙宏斌的管制，他们同时还应该协调好与集团各个部门的关系。从某种意义上来说，后者比前者更重要。然而，联想集团管理层发现他们对于分公司逐渐丧失了“应有的权威”，他们开始向柳传志报告孙宏斌的情况。最后，一纸“孙宏斌权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控！”的理由将柳传志从香港请回了北京。
柳传志回到北京之后马上进行了调查，发现孙宏斌的事情确实不是“空穴来风”：外地分公司，人由孙宏斌选取，财务不受集团控制，还有人说希望孙宏斌带领分公司“独立”出去。意识到问题严重性的柳传志马上宣布：孙宏斌调离业务发展部，调任业务部任总经理。
按照柳传志当时的想法，虽然孙宏斌有些失控，但作为这样的年轻人，的确是不可多得的人才。也许将他调到自己的“监控”范围之内，自己有办法让他“成熟”和“聪明”起来，如果继续“不识抬举”，再对付也不晚。但令柳传志万万没有想到的是，当柳传志调开孙宏斌和业务发展部的员工开会说明情况时，孙宏斌的下属和柳传志吵了起来。这时候，柳传志对孙宏斌和他的团队彻底绝望了。柳传志想到了司法介入。但是，对于年轻人，深牢大狱能不去就不去，有可能会毁了他的一生。柳传志还是想给孙宏斌最后一次机会。
柳传志是联想的总裁，他有权力直接开除任何一名不遵守企业规则的员工。但是，他却有意识地让孙宏斌去开除那几个敢“挑衅”总裁的员工。然而，让下属无比爱戴的孙宏斌没有让下属失望，一句“不同意”让柳传志彻底死了心！
几天之后，孙宏斌的下属要“卷款逃走”的话越来越多地传到了柳传志的耳朵里，柳传志知道是到了该找孙宏斌谈最后一次的时候了。于是，在北京西山宾馆的一个房间，46岁的柳传志对26岁的孙宏斌说：“我们都是能力强的人，我领导不了你。咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干”。孙宏斌回答：“不必了柳总，我才26岁，我可以从头再干。”柳传志想了想，结束了这次谈话。
第二天一早，柳传志亲自主持企业发展部的会议。在会上，柳传志宣布自己暂时担任企业发展部的经理，孙宏斌另作安排。从这一天开始，孙宏斌便被软禁在西山宾馆的小楼里。1990年5月28日，孙宏斌被转移到了看守所。两年后，1992年8月22日，在孙宏斌拒绝承认自己有罪的情况下，法院以“挪用公款13万元”的罪名判处孙宏斌有期徒刑5年。
对于柳传志来说，涉世不深、不知江湖险恶的孙宏斌不难对付。一旦确定“不可救药”，柳传志马上快刀斩乱麻，决不手软，一方面是没有多少精力和时间在这方面纠缠，另外一方面，他决不允许联想在这些事情上承担不必要的“风险”。对于柳传志来说，联想比天大！但是，孙宏斌事件留下的后遗症却使得柳传志十分的被动。联想的老人们本来就对年轻人的“大举入侵”以至于“攻城掠地”郁闷已久，这次正好借着这个事件对柳传志提出了“质疑”：究竟提拔这么多年轻人走上领导岗位是利还是弊？
非常有意思的是，柳传志用行动回答了他们的“质疑”。集团办公室主任郭为马上被柳传志任命为集团公司业务二部的主任经理，全面整顿全国的18家分公司，收拾孙宏斌留下来的“残局”。年轻人孙宏斌给柳传志出的难题，柳传志交给另一个年轻人郭为去解决。让年轻人接受考验和磨难，几乎成了柳传志和年轻人“斗争”屡试不爽的一招。
郭为没有让柳传志失望，在重庆，冒着被“扔到嘉陵江里”的危险，在成都，顶着威胁家人的电话恐吓，郭为顺利地完成了18家公司的“整编”。于是，柳传志得以继续强有力地推行他的“年轻人才使用战略”，其中最重要的两步棋是：1991年，28岁的郭为进入11人的总裁室，担任集团公司的企划部总经理，杨元庆被任命为CAD部的总经理。
柳传志不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化!”，但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
杨元庆、郭为和孙宏斌三人，都是硕士研究生，年龄相差不过几个月，但郭为比较幸运，第一次面试他的正是柳传志本人。那时的郭为离毕业还有一段时间，一番简短的交谈之后，郭为还在犹豫，柳传志却已经相中了郭为。“我们一定会将公司开到美国去，开到海外去，我们会集体出国！”一番信誓旦旦之后，郭为被柳传志的“豪言壮语”所打动，研究生还没有毕业就开始了在联想的工作。由于成功“策划、实施在人民大会堂召开的联想进军海外誓师会”，一个月之后，郭为成为公关部的经理。
16年后，当联想集团收购IBM个人电脑事业部的新闻发布会热烈举行的时候，会场上没有郭为的身影。作为神州数码的总裁，虽然名义上已经和联想集团彻底“分家”，但骨子里都是流着一样的血液。真不知道，当柳传志站在台上宣布收购的那一刹那，只能躲在别处的郭为，回想起16年前柳传志在面试他时所说过的话，回想起由他策划并胜利召开的第一次“进军海外誓师会”，郭为会作何感想？不过，2008年的联想集团有没有可能重新将神州数码收回，那时的郭为有没有可能成为联想集团的总裁，未必不是郭为的另外一种结果。
1991年，杨元庆担任联想CAD部门的总经理。CAD部门的业务主要是代理惠普公司的产品。杨元庆的成长和郭为不同，倒是和孙宏斌有几分相似，柳传志给了一个温暖的环境和适合的土壤，杨元庆就拼命地长。从1991年到1993年，CAD的销售额从5000万到1.1亿，再从1.1亿达到1.8亿。为了不让杨元庆成为孙宏斌第二，柳传志开始将杨元庆拉到身边培养。接触一段时间之后，柳传志发现杨元庆是一个执行能力很强的“将”才，而不是运筹帷幄、决胜千里的“帅”才，杨元庆事业心很强，政治野心很弱。这样的苗子，柳传志最喜欢。
杨元庆此时还想出国，美国惠普总部也给他伸出了橄榄枝。郭为正在柳传志的安排下到各个部门“轮岗”，“轮岗”的深层次含义就是为接柳传志的班作准备。但是，人算不如天算，1993年底，由于国外计算机品牌的大量入侵，中国计算机产业陷入危机，一直飞速增长的联想，第一次没有完成既定的目标，柳传志承认“打了败仗”，柳传志决定让杨元庆留下来，将联想的业绩从低谷当中拯救出来。
1994年3月19日，香港联想上市后一个月，30岁的杨元庆被任命为电脑事业部总经理。在很短的时间之内，杨元庆重组电脑事业部，电脑的销量大幅度提升。柳传志对于杨元庆的表现基本上满意，但就是在推行改革的策略和手段方面，杨元庆还是显得有些“急躁”，缺乏像郭为那样的“全局观”。柳传志不断地告诫杨元庆“要有理想，但是不要理想化!”但杨元庆置若罔闻，柳传志决定教育教育他。
有一天，当杨元庆为一个上海的项目又和公司大多数同事发生争论，柳传志抓住这个机会，守着公司的许多高层和杨元庆的一些下属，劈头盖脸将杨元庆臭骂了一顿。在场的所有人都愣住了，大家跟随柳传志多年，他们还从没有见过柳传志发过这么大的火。杨元庆和孙宏斌不一样，他很快明白了柳传志对自己的良苦用心，逐渐学会了妥协，学会了做事要有全局观，学会运用策略而不是蛮干。从此之后，柳传志对杨元庆说的话，杨元庆一定会好好琢磨，细细推敲。
杨元庆这个董事长的位子并非没有作用，他既是让杨元庆“速成”的“炼狱”，又是柳传志手中用来牵制洋CEO的一张王牌。
孙宏斌、杨元庆和郭为三个人当中，对于柳传志来说，最不容易“对付”的就是郭为。比较柳、郭两人做事的方法、处事的态度以及管理企业的思想和理念，郭为简直像极了柳传志。郭为很少给柳传志惹祸，相反，每当联想哪里着火的时候，柳传志首先想到的就是让郭为前去“救急”。每一次“救火”，郭为都做得非常漂亮。这也就愈发让柳传志感到，郭为是一个不可多得、能担大任的奇才。但是，成也萧何，败也萧何，柳传志非常明白这个道理。对他来说，如果联想的未来全部压到一个人身上，这样的风险就太大了，所以，当杨元庆凭借自己的业绩逐渐奠定他在联想的地位时，柳传志找到了一个可以制衡郭为的人物。同样的道理，郭为也成为柳传志制衡杨元庆的一张王牌。不过，凡事有利就有弊，既能够让郭、杨两人相互制衡，又能够给他们量身定做一个合适的位置，这就需要柳传志费一番心思了。
1997年联想科技成立，联想各地分公司整合进来，执掌联想科技的郭为开始与杨元庆为了抢PC市场份额而“窝里斗”。柳传志知道，杨元庆和郭为已经不是当年的孙宏斌。孙宏斌出道两年，18家分公司就可以被他的威信打造的“固若金汤”，能力和威信一点不比孙宏斌差的杨元庆和郭为，经过近10年的积累，每一个人在大联想文化下边又形成了独特的“杨氏文化”和“郭氏文化”，如果在利益权衡的过程当中，有一方受到伤害，最后一走了之，要么加入对手当中，要么自己就变成对手，那对于联想的威胁就非常大了。柳传志考虑再三，“分拆”是最好的方法。
2000年4月，联想分拆为联想电脑和联想神州数码两家子公司，分别由杨元庆和郭为掌控。2001年3月8日，联想集团正式宣布神州数码将从联想股票中分拆。2001年4月20日，杨元庆从柳传志手中正式接过联想大旗。2001年6月1日，神州数码在香港联交所上市。
2001年，当外界将过多的目光投向联想分拆时，IBM几位高层却悄悄地找到柳传志，他们希望将IBM的个人电脑事业部卖给联想。在此之前，关于联想国际化的问题，柳传志已经考虑了十几年，“让联想成为一个在国际上有影响的大企业”一直是柳传志魂牵梦萦的理想。创建香港联想公司，重用吕谭平，1988年开始从高校大量招聘年轻人，香港联想上市，通过股份制改造将联想老人们撤下，然后送大量的年轻人到惠普、微软、英特尔学习，无一不是围绕着联想国际化的这条主线在走。但是，通过自己走出去开辟国际市场，无论是吕谭平还是杨元庆，最后都没有成功。事实证明，在联想业已形成的强大的文化壁垒下，在空降兵很难适应联想文化的背景下，人才和管理是联想国际化难以逾越的一道门槛。就在这个时候，IBM却主动找上门来，这让柳传志一下子有了新的思路。剑走偏锋，联想这条“猛蛇”要吞下IBM电脑事业部这头“大象”，虽然是险招，但是一旦成功，联想就可以大大缩短成为一家国际公司的历程。经过很长时间的考察和反复论证，柳传志决定“赌”一把。于是，为了配合最后的收购，在正式收购之前，联想启用了新的名字——LENOVO，联想成为2008年北京奥运会的赞助商，联想的高层开始和IBM的高层在谈判过程当中频繁接触、相互交流，为最后的收购作铺垫和准备。
2004年12月8日上午，联想收购IBM个人电脑事业部尘埃落定，作为新联想的董事长，杨元庆实际上是“明升暗降”，他的权力至少在一段时间之内要被柳传志架空，柳传志一定会给新联想集团的CEO——stephen M.Ward.Jr扫清障碍。但是，杨元庆这个董事长的位子并非没有作用，他既是让杨元庆“速成”的“炼狱”，又是柳传志手中用来牵制洋CEO的一张王牌。有理由相信，联想收购IBM个人电脑事业部之后，无论是谁站在台前“表演”，柳传志都会站在幕后“操控”，对于联想来说，不管是过去, 现在，或未来，永远都是柳传志一个人的联想。
《人力资本》 文/陈斌
