早上好，我是老原。今天想和大家分享一下项目经理的一天。

有人问，项目经理除了背锅和填坑还能干啥？

想转行的同学会问，项目经理主要工作是什么？

是翘着二郎腿和各个部门领导侃大山呢？

还是动不动开个会突出一下存在感？

怎么说也是个管理层，感觉看起来轻松又亮丽……

然而，事实是，项目经理每天从早忙到晚，要说干了啥，还真说不出来，千言万语汇成3个字：“忙晕了”。

一、项目经理的一天

先看看项目经理的日程表：

半夜……突发事件处理（救火）。

作为一个项目经理，不是在开会，就是在去开会的路上；不是在救火，就是在等待救火的状态里。

对身边的PM好一点，论拼，谁拼得过项目经理？

二、项目经理主要的工作是什么？

从上面的日程表里，其实不难看出，项目经理一天里有80%左右的时间都是在沟通，而且在沟通之前，一定要有个完善的计划。

另外还有一个最重要的，就是项目干系人管理。

作为一名项目经理，要有一个自觉：项目不是自己的，是项目干系人的。

这句话，懂得都懂。

项目经理要做的实在是太多了，我今天挑几个重要的点先给大家讲讲，其他的后续在别的分享里在做补充。

01 沟通

在《PMBOK》中，建议项目经理要花75%以上的时间在沟通上，足以见得沟通在我们工作中的重要性。

但沟通并没有那么简单，因为你沟通的好还是不好可是会直接影响到项目的推进上。

这让无时无刻不在沟通的项目经理们，就很头疼了。

项目经理想要做好沟通，可以用这个万能公式：

我观察到+我感觉+是因为+我请求=非暴力沟通。

举个例子：员工迟到，上司可以这样说：“这周你迟到了3次，我感到不解，因为我担心你生活中遇到了什么困难，可以和我解释一下吗？”

按逻辑结构走，大概是这么一个方式，你们在实际应用的时候可以稍加润色转换一下，就不会这么生硬。

而且你要知道，沟通时，70%是情绪，30%是内容，提出请求时调整语气，避免被人认为是命令。

只要保持一条准则就可以：越清晰的请求，越能得到有效的执行。

说话不要总是模棱两可，让别人去猜来猜去，这将大大降低沟通的效率！

多说“这事你做”，少说“放着我来”。

02 WBS

除了沟通以外，项目经理的工作也离不开做计划，计划做得好，任务拆解的好，这个项目也就成功了80%。

拆解任务当然离不开WBS，WBS看着好像很简单，但越简单的事往往越难做好。

想WBS的核心是拆解，但很多项目经理把“拆分”和“拆解”给搞混了，或者说根本分不清。

什么是拆分？

公司要你完成100万的目标，你分给10个销售每人10万，或者暗戳戳的每人11万，实际目标110万，留出讨价还价的空间……

我猜，很多项目经理都是这么拆任务的吧。

那什么是拆解？

同样的目标100万，先分析完成它的几个要素和关键动作：销售额=单价*销量。

确定单价，就能推算出大概需要多少名，下一步做什么？

根据以往的转化率推算，要达到这样的成交客户数量，需要找到多少意向客户？可以从哪些渠道去找这些意向客户？……

一步步把关键步骤拆解出来，这样团队成员就知道自己需要做什么，怎么做，也能很清楚的明白自己做的每一步离目标有多远，自然也就有了方向和积极性。

当你连第一步都不知道怎么走的时候，自然没办法开始。

别看拆分和拆解只有一字之差，最终结果可是天差地别。

而拆解的成功与否，这就取决于关键路径。

关键路径就是把项目持续时间最长的每个步骤连起来，会得到一条耗时最长的路径，这条就是关键路径。

比如要拿冰箱里的东西你必须先开冰箱门；

比如要炒菜锅必须要热。

关键路径上的每一个环节你不得不做，找到这条路径，并缩短它，这就很考验你的项目管理能力。

03 赋能

要我说，项目经理最重要的一项工作，就是给团队赋能。

其实项目经理是一个需要持续输出的角色，持续为团队赋能，帮助他们完成手上的任务，以此来促进项目成功。

《赋能》这本书推荐给大家，作者是斯坦利，他曾任驻阿富汗美军司令部，他描述了驻阿富汗美军将大型军事组织拆解成为无数小型的战斗团队，打造应对不确定性的敏捷军队组织的方法。

美军中的“战斗小组”，谷歌的“产品开发小规模自治团队”，京瓷公司的“阿米巴”，韩都衣舍的“产品小组”，海尔的“创客与小微”，华为的“铁三角”，益海嘉里的“一线生意联合体”，这些都是“赋能团队”。

传统的狼性文化已经无法适应这个时代，领导者的角色不再是激励加管控，而是把利益、信息、权利、资源下放，打造一个个赋能团队，让他们凭借自我驱动去完成目标。

如何赋能就是考验一个项目经理是普通还是优秀的关键指标。

要怎么赋能呢？老原总结了3个阶段，如果这3个阶段都达成了，那基本上你可以算是赋能成功。

阶段一，点燃

点燃每个人心中的火把。帮助每一个团队成员发现自己的潜能；

阶段二，熔炼

形成合力。让大家力往一处使，形成价值认同；

阶段三，铸成

让每个个体融入整体。这是最好的状态，每个人都为团队贡献。

04 干系人管理

任何一个项目最终目的都是成功交付，而项目能否成功，自然是项目干系人最关心的，毕竟和他们的利益相关。

让项目干系人满意，才是项目的最终成功。

要怎么好干系人管理，让他们配合并参与到项目中来？在PMP中也列出了4个关键点：

1.分析相关方（例如权力利益网格、影响力、作用）；

2.将相关方归类；

3.按类别让相关方参与进来；

4.制定、执行并确认相关方参与策略；

找对人，讲对话，把相关人都“拉下水”，自然可以让项目推进简单一点，沟通进度高效一点。

其实要我说，无论在哪个阶段面对谁，万金油公式：“汇报做的好，黑锅背的少”

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