2020年上半年以来，历经五年转型的安畅网络进入了收获期：在2020年1月由中国通信标准化协会云计算标准和开源推进委员会主持的首批云MSP管理服务商能力评估中，安畅以最高分获评“卓越级”云MSP；4月的爱分析《2020中国云计算厂商榜》中，安畅是唯一入选的云MSP；8月成为Gartner 2020中国ICT技术成熟度曲线报告的多云服务“标杆供应商”，同月正式加入国际CNCF云原生计算基金会。

2014年底时，安畅还是一家管理式数据中心服务商（Managed Hosting），主营服务器托管与租赁业务，结合运维管理服务的差异化优势竞争获客，人员规模只有160余人。

安畅2015年开始向管理式云服务商（Managed Cloud）进行探索，推出自有小规模公有云IaaS服务的同时进一步扩展了云环境下的运维管理服务能力，强调从云基础架构到运维管理的一站式I/O服务的差异化点。

2017年，经过三年的探索，安畅正式确定了在云计算跑道上的自身定位，将云MSP作为下一个十年的战略方向，陆续与几大公有云巨头达成战略合作关系，进一步发挥和拓展自身多年的管理服务能力基因和优势。2018年获得腾讯C轮投资后开始向高价值的PaaS软件和服务领域布局，2019年10月通过全球软件领域最高级别CMMI5级评估，标志着已具备全球顶尖的软件成熟度及项目管理能力。至2020年中，公司已经发展到800余人，预计2020年底将达1000余人。

安畅五年看似“深思熟虑”的转型背后，用CEO程小中的话来说就是“每天都是生死存亡”的过程。在这个看似容易实则艰难的转型升级背后还有一个推手和帮手，一家专注科技和企业服务的财务顾问和管理咨询复合服务机构——钛资本。作为扎根产业的专业服务机构，钛资本深入参与了安畅五年战略转型和组织迭代升级的每一步。

以服务并陪伴新一代科技创业企业的成长为使命

钛资本：传统IT走向云时代的10-15年窗口期中，中国市场一定会出现一批能够和国际厂商直面竞争的新IT上市公司，钛资本坚定看好这个时代的机遇，并耐心陪伴潜力选手从创始人成长为企业家。

2014年11月，安畅登陆新三板时已运营了7年，成为公众公司仅仅是安畅新一轮成长挑战的开始。开始兴起的云计算热潮究竟是什么？如何把一个尚在发展中的技术概念转换为有效的公司商业模式，并形成规模营收及利润？这是安畅面临的机遇和挑战。机缘巧合下，安畅创始人团队展开了和钛资本创始人周鹤鸣的对话。

安畅和钛资本的对话成果，是双方落实了一份开放的合作协议，简单说就是“FA财务顾问+管理咨询”的模式。借助安畅这个种子客户，钛资本将革新传统投行和咨询机构的组织模式的理念落地，用一个服务平台的模式帮助高成长的中小企业更快更稳的发展。所谓服务平台，即钛资本的组织模式是开放合伙人制度，面向科技和企业服务各领域的专家和具有行业资源的资深人士开放，这些专家和资深人士也不必离开原有的工作岗位，同时又可以释放自己的知识与资源，用以扶持成长中的中小企业。

用数字化组织革新投行和咨询机构的传统运营模式

钛资本：传统专业服务机构的组织理念是“内循环”，内外边界非常清晰。数字互联网时代，钛资本将向前更进一步，重新归类为能力和资源的“输出方”与“获得方”，结合“内循环”和“外循环”形成“双循环”，用全数字化的工具和平台，连接和组织起客户、合伙人以及运营。

简单来说，钛资本就是要聚合科技和企业服务行业内的精英资源，有效组织后再导入给一些真正具备技术实力和业务潜力、踏实努力做事情且发展方向符合行业大趋势的中小企业和创业公司，从而破解这类中小企业和创业公司的成长难题。钛资本成立时的40余位合伙人，覆盖了技术、行业、金融、财务、法律、媒体、战略管理、人力资源等方面的专家，其中的主体为IBM全球融资部和IBM业务咨询部专家，而这些专家参加钛资本的目的，更多是为了帮扶中国自己的信息科技产业。

钛资本自建了一套贯穿内外的数字化协同工作平台，合伙人依据授权共享数据和信息，按照业务规范和流程更扁平化地协同并开展工作。有很多投资机构慕名而来交流过，并对一家FA财务顾问机构的数字化水平表示惊叹并期望引入。通过这一点也印证了钛资本不是一家图谋“做点生意”的小团队，而是有极大抱负的专业服务领域的创新者。

五年过去，钛资本通过深度参与安畅的转型升级，实践了自己的初心：提供资本服务和教练式咨询服务协助经营，通过实业经营与资本经营的双轮驱动，让金融和资本服务于实业发展，从而推动科技和企业服务类创业企业从小到大、从大到强。用“合伙思维“一起面对不确定的未来，钛资本携手安畅用“共创”理念踏上新发展模式之路。

从企业发展的角度思考和组织融资

钛资本：消费互联网时代，资本其实是非常重要的竞争抓手。一定程度上，“钱多”就是能打败“钱少”。产业互联网时代，资本不是万能的，企业做大或许不易，但活着的能力很强，“干成自己”而非“打败对手”才是正确的竞争发展思路。所以，试图依靠大额融资来提升竞争能力的思路和做法或许都是“进坑”的开始。

2015年，安畅由于转型发展的投入需要，计划启动A轮融资。此时能呈现给投资人的，只有一个粗糙的基本盘和未来的发展思路。钛资本协助安畅创始团队一起面对投资人，从传统IT架构时代的格局解构，到对云时代的演进评析，总结中国和美国市场特征的差异并提出适合中国市场的企业发展路径，最终赢得对信息科技产业趋势有共识的知名投资机构赛伯乐投资的认可并获得投资，安畅进而正式踏上转型发展之路。

2017年，钛资本协助安畅完成B轮融资后，和创始团队仔细推演了中国云计算日渐清晰的格局和走向，和安畅共同确定了“抢先卡位”的融资和企业发展思路，有目标地和腾讯云展开交流和磋商，并最终在2018年中成功获得腾讯的C轮投资，也同步在腾讯云生态体系和行业中找到适合自己的定位，给同行展示了“眼前一亮”的新感觉。

2019年中，安畅准备启动D1轮融资，周鹤鸣在和管理层团队探讨时认为，当前云计算处于战国时期，安畅未来还需要在技术和业务领域持续加大投入，在C轮“抢先卡位”的基础上，进一步争取“产业加持”将更有利企业在行业中奠定大格局基础，常规财务投资机构对释放利润的短期渴望可能影响企业未来2-3年的经营和发展思路，容易导致“企业做小了”。在形成一致的思路后，钛资本列出了潜在产业投资者名单，并针对性组织交流和沟通，并最终完成由腾讯和联想企业科技集团共同领投，赛富投资基金和上市公司东华软件实际控制人联合跟投的D1轮融资。

赛富投资基金在半个月完成了投资决策并成为本轮唯一的财务投资机构，首席合伙人阎焱对程小中和周鹤鸣说，2000年赛富作为基石投资人参与了神州数码从联想集团的分拆，赛富尽管是财务投资机构，但对产业变迁有深刻的洞察，安畅想要做的事情，不用多说我们懂！高度契合公司愿景的战略投资人组合，以其背后的客户、渠道和合作伙伴资源的联合注入和更大范围的业务协同，为安畅和各方构建起共赢、多赢的盘面架构。

在公司组织架构和运营模式调整的过程中，财务会计和报表科目的转型是非常关键的一环，也会牵动内部以及影响二级市场投资者的判断，钛资本发挥其专业能力以及对行业和产业的深刻洞察，适时建议在中报和年报中如何调整财报结构、报表科目、收入分配和经营解读等数据与内容，帮助公司内部管理团队理解业务运营的成效，同时面向资本市场沟通企业转型的阶段性成果。

D1轮融资完成后，也有很多财务基金到钛资本这里“挂号”，周鹤鸣会实打实地把安畅的战略路径和所处阶段和投资人沟通，并根据基金各自特点，提出什么阶段适合进入的建议，据悉已经有多支基金“排队等待入场信号”。周鹤鸣表示，一切安排还是要从有利于安畅的发展来判断并决策。

深度帮扶企业展开战略转型

钛资本：消费互联网时代的爆发性增长曲线，在产业互联网时代或许不太能直接移用，因为面向企业级市场提供产品和服务，战略和组织的复杂度要高出一个数量级，“边干边想”需过渡到“想好再干”，战略和组织先行，业务才能有效跟上。

包括云计算、大数据、人工智能、半导体、物联网、区块链等2012年以来兴起的科技创业企业，往往把大部分精力投入到技术和产品研发，忽视或欠缺在市场适配、企业战略和组织领导力建设等成长的必备能力。换句话说：做家企业可不是研发个产品这么单一的事情。

安畅与钛资本启动合作后，同样打破了内外边界，周鹤鸣挂职安畅战略和资本副总裁，带领团队深入到企业的日常运营，特别是参加例行高管会，全面深入了解企业运营。2018年腾讯C轮投资安畅后，周鹤鸣进一步受邀加入安畅董事会，在推动安畅业务和组织转型升级的过程中，钛资本执行团队发挥了更全面的助推作用。

自2015年以来，安畅每一次战略规划基本都是在中高层的年度会议上完成的，钛资本团队全程深度参与。

2016年杭州会议，钛资本牵头组织国内外企业对标分析；

2017年三亚会议，组织行业专家共同研讨安畅未来十年的战略定位；

2018年青岛会议，制定了经营目标和组织升级；

2019年初上海会议（腾讯投资安畅后的首个董事会），调整事业部和分解经营指标；

2019年桐庐会议，针对中高层管理团队的钛资本教练工作坊导入；

2020年西安会议，系统执行面向经营和管理层的教练工作坊。

这六次企业中高层年度会议，推动了安畅网络从2015年到2020年整体的业务战略转型和组织结构升级的大框架。据安畅CEO程小中回忆，2015年到2017的公司转型基本处于左右摇摆的状态，内部一直充斥着不同的声音。2016年安畅网络的高层会议上，钛资本主导选取了国内外几种云计算商业模式和对标企业，带领安畅高管团队一起对相关财报和市场分析等进行了深入研究；2017年三亚会议钛资本再次深入到安畅网络高管们的战略研讨，最终确定了云MSP的战略方向。

方向明确后，安畅开始坚定执行。2017年6月，安畅与腾讯云正式达成战略合作，并成为腾讯云首家MSP合作伙伴、混合云合作伙伴和授权技术服务中心，同时与阿里云、腾讯云、华为云、AWS、微软Azure的合作，也陆续取得突破性进展。

2019年初，安畅召开腾讯投资后的首个董事会，在既定战略上对各个事业部进行了重新调整和划分，把原有的IDC业务划成独立核算的事业部，这样就为云MSP新业务发展腾挪出了空间。钛资本也深入参与了此次组织架构调整，特别是由于组织变动较大、涉及到内部多方人员，周鹤鸣作为安畅董事会的新任董事，与核心成员进行了大量的沟通和引导，安畅较为顺利地迈过了组织变动引发的动荡期，进而共同拍板了2019-2020年的发展计划和经营目标。

创业企业从机会型发展向系统型发展跃升的核心要素：战略、组织、领导力

钛资本：创业企业要做大，简单而言需要迈过三个“可复制”阶段，第一个阶段是技术或产品可复制；第二个阶段是销售或客户可复制；第三个阶段是组织可复制。越接近高速成长阶段，越需要企业软性的内在能力带动外在的表现，企业也逐步从机会性发展向系统性发展跃升，战略、组织、领导力是三个抓手，背后还有一个看不见摸不着的根：文化。

从2015年到2020年的五年转型期中，在每一个阶段，既是业务战略和架构的升级，更是组织架构和人员的调整，也是安畅创始团队之间分工协作的优化。钛资本在把握各种复杂盘面的过程中，一直秉持的业务价值观是：站在公司价值最大化的角度看所有的事情并作出辅助决策。作为外部顾问，钛资本必须要直面创始团队、高管团队之间不断的关系调整，钛资本很好地承担了其中的润滑和粘合作用，以及引导作用和支持作用。

2019年中，随着安畅战略制定到位并进入执行阶段，企业人员规模迅速增长，钛资本又为安畅的中高级管理层引入了教练工作坊，这就是2019年的桐庐会议和2020年的西安会议。钛资本企业教练不仅带来商业模式画布和战略解码等工具和方法，更重要的是带领核心高管团队进行深度研讨和共创，让中高层更多地以未来及全局视角来思考业务目标和机会。团队第一次跳出自己平时的业务视角，一起发现共识增长机会，并共同制定企业发展目标。当然，这样的转换对团队本身就是一个挑战，过去习惯听创始人团队指挥，只要落实完成任务就好，现在要一起思考战略，通过检视自身认知和能力差距，在心态和能力上要快速调整并和组织适应。

从战略入手之后，钛资本企业教练后续深入到检视执行团队，包括他们的经验、能力、特质和动力四个方面，要配合战略的执行“制定一套标准、选拔一批人才、打造一支队伍”，真正使团队的人才和领导力进行升级。当然，组织体系也是快速成长企业必须补上的功课，过去是“机会导向，唯快不破”，未来更加“系统成长”，提升组织支持能力，从纵队作战转向专业兵种的集团军作战，突破组织效率的瓶颈。

在这个过程中，安畅负责云原生与行业应用业务的张玮迅速掌握了相关要领，并带领本部门同事共同把新工具应用到自己的工作中，这为安畅开展云MSP 2.0阶段打开了大门。

钛资本践行与客户共创之路，要用10年时间深度帮扶100家企业

安畅和钛资本历时五年的的“共创”之路，在浮躁求速成的科技创投圈是很不常见的，背后需要双方同时具备三个要素：一、秉持开放和增量思维；二、彼此视对方为合作伙伴而非简单的供求关系；三、坚持长期价值主义不为短期的波动所影响。

安畅CEO程小中表示，市场上提供财务顾问服务和管理咨询服务的机构有很多，钛资本在安畅很多员工的心目中是“家人”关系，在一些商业场景中采购其它服务机构的专业服务则更多属于项目级别的商业合作，而“家人”式背靠背的信任托付源于理念、忠于时间，未来对双方而言都将越来越呈现“复利”效应的长期价值。

钛资本创始人周鹤鸣表示，作为一家专注科技和企业服务的投资银行和管理咨询复合服务平台，钛资本用3年的时间完成了0-1的起步阶段；再用2年时间完成1-10的储备期，夯实内部组织和业务规范；为10-100阶段的发展奠定了扎实的基础。钛资本目标是用10年时间深度帮扶100家企业，通过“共创”陪伴他们走向更广阔的未来。具体到安畅，钛资本希望能协助该公司成长为云计算时代中国的埃森哲。