横看成岭侧成峰，不同的人看不同时期的华为铁三角，其答案是不一样的，在这众多的不同里面，如果要找一个相同点，也是可以找到的，就是华为铁三角的起点。

学习华为铁三角销售模式，为什么要溯源，因为在源头，我们可以看到华为铁三角产生的背景，华为为了解决什么问题成立铁三角，也可以知道华为是如何成立铁三角组织的，以及是如何复制推广铁三角组织。

关于华为铁三角是如何来的，大家可以搜索「华为铁三角是如何炼成的」关键词，很多平台都有介绍，石头在此不再赘述。

石头想简单地梳理一下华为铁三角产生的背景、解决的问题、最初的做法，以及华为铁三角形成过程的借鉴意义。

1、华为铁三角诞生背景

故事的开端往往有一个悲壮的故事，华为铁三角诞生背景就是这么一个故事，2004年进入苏丹市场，2005年取得突破成为过亿代表处，2006年一次关键竞标，却遭遇彻底出局，友商100%中标的局面。

2、苏丹项目失标原因

为什么没有中标，是很多项目失标之后，公司高层、项目团队都会关注的一个问题，苏丹项目为什么没有中标，可以从3C角度进行分析：

①客户方面

客户需要整网解决方案，我们提供的是单一解决方案的叠加；客户关注运营成本，我们仍然提供大油机。

②友商方面

我们没有响应的客户需求，友商更好的实现了，友商为客户提供太阳能+小油机的光油站点。

③HW方面

不是没有收到客户需求信息，而是信息传递出了问题，客户的需求响应出现了问题，对客户的深层次需求响应较为被动。

3、苏丹项目复盘分析

从华为营销四要素来看：客户关系不到位（未告知、未提醒），解决方案（传统报价模式）不能满足客户需求（整网方案需求、运营成本压力挑战等），交付能力不能让客户满意，商务融资方面没有具体提及。

导致四要素缺少竞争力的根因是什么，是团队沟通不畅，是信息不能共享，是组织界面跟客户组织不匹配，是传统的运作模式不能适应客户要求。

产生的结果是，客户线不懂交付，交付线不懂产品，产品线只关注报价，各自只关注自己的门前雪，对客户的需求被动响应。

4、苏丹项目问题收敛

不管是部门各自为政、部门墙后，还是团队沟通不畅、信息不能共享，客户界面不统一不厚实，都可以看作是组织问题，尤其是组织不匹配的问题。

与之对应的，还隐藏着一个问题，我们服务客户的过程中，是在回答我能够做什么，还是回答能够帮客户做什么，是在讨论价格，还是价值问题，是被动响应还是主动服务的问题。

其背后是销售哲学的转变，是以自我为中心，还是以客户为中心，是单方面关注个人成功还是团队成功，是关注公司成功还是帮助客户成功，通过成就客户成就自我。

苏丹项目问题收敛的结果为组织不匹配+以自我为中心。

5、华为铁三角雏形

2006年底，代表处任命饶晓波、王锷、王海清三人组成客户系统部的核心管理团队。饶晓波统一负责客户关系，王锷统一负责交付，王海清负责产品与解决方案工作，实现客户经理、产品经理、交付经理等角色的融合，一起见客户、一起交付、一起办公，面对客户的时候，实现接口归一化。

①针对关键客户群建立核心管理团队。

②针对客户领导层采用铁三角运作模式，由核心管理团队负责。 

③从点对点被动响应客户，到面对面主动对接客户。

6、华为铁三角带来的改变

首先，项目团队逐渐了解彼此的知识和技能，能够相互补位；其次，针对关键客户群做厚客户界面，提高客户满意度，提高项目中标率。

结果：到 2009年，2月HW全网搬迁另一厂商UMTS网络，2009年3月HW独家拿下苏丹S运营商海外最大子网项目，2009年4月HW独家签订其全国G网项目。

7、华为铁三角模式的推广

先在苏丹代表处打磨，然后向北非地区部推广，进而在公司层面全面推广。早期主要依靠师傅带徒弟的方式进行推广，后期通过LTC变革，将其形成制度和流程进行固化。

铁三角模式推广落地，要求铁三角团队有较好的合作精神，不能吃独食，同时要有良好的服务意识，主动关注客户的压力和挑战，第三，要有良好的学习能力，在实战中成为一专多能的高手。

8、学习铁三角模式的思考

华为铁三角模式不是真理，不是普适方法论，学习铁三角模式需要因企制宜、因业务制宜、因市场制宜、因项目制宜、因文化制宜，不要生搬硬套，更需要在各种矛盾中寻找平衡。

学习铁三角模式固然好，石头认为，产生华为铁三角模式的土壤和方法，更值得我们深思，方法的生命力取决于环境的适配性，产生方法的方法，往往具有普适性。

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咖啡小宇宙：专注分享标杆企业的标杆实践

作者：石头