项目集交付阶段活动包括协调和管理项目集实际交付所需执行的项目集活动。这些活动包括围绕
变更控制、报告和信息发布所开展的活动，以及围绕成本、采购、质量和风险所开展的活动。
这些活动提供了贯穿整个项目集生命周期的支持活动和流程，旨在提供项目集监督与控制职能。
图 8-3 说明项目集交付活动如何支持项目集和组件管理。

 

一、项目集变更监督与控制

   项目集变更监督与控制是用来识别、记录、批准或否决对项目集相关文件、可交付成果或基准的
修改活动。项目集变更监督与控制是整体项目集交付监督与控制的一个关键方面，它应包括项目集
内部和外部的监督因素，而这些因素可能需要对项目集做出变更。
    项目集变更请求是关于修改任何项目集文件、可交付成果或基准的正式提议。项目集变更请求应
记录在项目集变更日志中。应分析项目集变更请求，以确定其紧迫性以及对项目集基准要素和其他
项目集组件的影响。当有多种方法实施变更时，应评估各种方法的成本、风险和其他方面，以便选
择最有可能实现项目集预期效益的方法。
    项目集经理或项目集指导委员会对项目集变更请求做出决定后，项目集变更控制应确保该请求：

• 记录在项目集变更日志中；
• 根据项目集沟通管理计划与适当的相关方沟通；
• 按照约定反映在在组件计划中。

这项活动的输出包括：

• 已批准的变更请求；
• 项目集变更日志更新。

二、 项目集沟通管理

项目集沟通管理包括为及时而适当地生成、收集、发布、存储、检索并最终处置项目集信息所必
须进行的活动。项目集沟通管理包括组件沟通的协调、指导和支持，以确保与项目集整体沟通目标
保持一致。项目集信息将发布给有关接收方，包括客户、项目集发起人、项目集指导委员会以及组
件经理，某些情况下还会向公众和媒体发布。

这项活动的输出包括针对以下方面的项目集沟通：

• 项目集、项目、子项目集或其他工作的状态信息，包括进度、成本信息、风险分析以及与内外部受众相关的其他信息；
• 针对项目集和组件团队的项目集变更请求通知，以及对变更请求的应对；
• 针对项目集内部或外部相关方或公开披露的财务报告；
• 根据法律法规规定向政府和监管机构提交的外部文件；
• 向立法机构提交的事先摘要；
• 传达公共宣传信息的公告；
• 新闻稿；
• 媒体访谈和效益更新。

2.1 项目集信息发布方法

项目集信息通过一系列方法发布，其中包括：

• 面对面会议和对相关方或项目集团队成员的演示；
• 电子沟通和会议工具，如电子邮件、传真、语音邮件、电话、视频和网络会议以及网络发布；
• 项目集管理电子工具，如进度安排和项目管理软件的网络接口、会议和虚拟办公室支持软件、门户网站和协同工作管理工具；
• 社交媒体（基于互联网的小组沟通工具）、访谈、会议演示、市场营销和出版物；
• 非正式沟通，例如电子邮件、小组对话和员工会议。这些都是日常活动沟通的主要方法，但不用于项目集状态的正式沟通。

   无论采用何种发布方式，信息都应处于项目集的控制之下。向受众发布的信息不当可能导致项目
集出现问题，在某些情况下还会导致项目集叫停。项目集沟通管理工作既具有挑战性又耗费时间，
可能需要分配专职经理负责。

 2.2 项目集报告

   项目集报告支持项目集治理和相关方参与，因此，它是项目集沟通的关键要素。项目集报告是整
合绩效和报告相关数据的活动，为相关方提供关于资源如何用于交付项目集效益的信息。项目集报
告汇总项目、子项目集和项目集活动中的所有信息，针对整体项目集提供一个清晰的画面。
这些信息通过信息发布活动传递给相关方，为他们提供所需的状态和可交付成果信息。此外，
    这些信息还应传达给项目集团队成员及项目集组件，向他们提供关于项目集的一般信息和背景信息。沟通应该是一种双向信息流。项目集管理人员应收集、分析任何来自客户或相关方的、针对项目集的沟通，并根据需要在项目集中发布。
这项活动的输出包括：

• 项目集发起人或项目集协议要求的报告，包括格式和报告频率；
• 客户反馈请求；
• 定期报告和演示。

三、项目集财务管理

   在项目集获得初步资金并开始支付费用后，财务工作就会进入跟踪、监督和控制项目集资金和支
出的阶段。
    监督项目集的财务并将支出控制在预算内，是确保项目集符合投资机构或上级组织目标的关键
措施。成本超出计划预算的项目集，可能不再满足用于证明其合理性的商业论证，并可能被取消。
即使是轻微超支也需要进行审计和管理监督，并且应证明合理性。典型的财务管理活动包括：

• 确定造成预算基准变更的因素；
• 监督造成潜在影响的环境因素；
• 管理发生的变更；
• 监督在组件之间重新分配支出的影响和结果；
• 监督合同支出以确保根据合同分配资金；
• 实施挣值管理（进度绩效指数、成本绩效指数）；
• 确定预算超限或支出低于预算对项目集组件的影响；
• 将预算基准的变更传达给治理小组和审计师（项目集和组件层面）；
• 管理项目集基础设施的支出，以确保成本在预期参数范围内。

在这项活动过程中，将根据合同、项目集的财务基础设施以及合同可交付成果的状态进行付款。
组件的工作完成后，相应的组件预算将被关闭。在整个项目集实施过程中，由于批准的变更对成本
会有重大影响，因此，项目集的预算基准也会相应更新，预算也将重新进行调整。项目集需要定期
编制新的财务预测，并根据项目集沟通管理计划进行沟通。同样，批准的项目集或单个组件的变更
也应纳入适当的预算。所有这些活动都可能导致项目集管理计划的更新。
这项活动的输出包括：

• 合同付款；
• 关闭的组件预算；
• 项目集预算基准更新；
• 批准的变更请求；
• 修订的完工估算；
• 项目集管理计划更新；
• 纠正措施。

3.1 项目集成本预算

    根据定义，项目集由多个组件构成，因此项目集预算应包括各组件的成本以及管理项目集本身的资源成本。基准项目集预算是衡量项目集的主要财务目标。项目集的大部分成本归于项目集各组件，而不是管理项目集本身。在承包商参与的情况下，详细预算来自合同。将项目集管理和支持项目集活动的成本加入初步预算表中，然后才能制定基准预算。
     预算的两个重要部分是项目集付款进度计划和组件付款进度计划。项目集付款进度计划确定出资组织收到资金的进度计划和里程碑。组件付款进度计划说明如何以及何时根据合同条款向承包商付款。
  确定基准后，将对项目集管理计划进行更新。
这项活动的输出包括：

• 项目集预算基准的更新；
• 项目集付款进度计划；
• 组件付款进度计划。

3.2 组件成本估算

     由于项目集具有不确定性这一重要因素，因此，在项目集定义阶段执行初步量级估算时，不是所有的项目集组件都是已知的。另外，考虑到项目集的持续时间通常较长，初步估算可能需要更新，以反映当前的环境和成本考虑因素。进行估算时，尽可能在接近工作开始时计算人力投入是一种公认的良好实践。这样，如果输出成本低于原先计划的成本，项目集经理可向项目集发起人提供机会，使其获得随后将在项目集中获得的其他产品。相反，如果成本明显高于原先计划的成本，则可能会产生变更请求。在审批活动中，可以根据新的成本对其他产品的效益进行权衡，以确定适当的行动。
   应制定项目集中各组件的成本估算。组件成本是基准，并将成为该特定组件的预算。当承包商执
行该组件时，其成本将被写入合同。
这项活动的输出包括组件成本估算。
 

📢文章下方有交流学习区！一起学习进步！也可以前往官网，加入官方微信交流群💪💪💪
📢首发CSDN博客，创作不易，如果觉得文章不错，可以点赞👍收藏📁评论📒
📢你的支持和鼓励是我创作的动力❗❗❗