第8章 项目整合管理【读书笔记】

## 8.1 管理基础

8.1.1 执行整合

​ 项目整合管理由项目经理负责，项目经理负责整合所有其它领域的成果，并掌握项目总体情况。项目整合管理的责任不能被授权或转移，项目经理必须对整个项目承担最终责任。整理是项目经理的一项关键技能。执行项目整合式项目经理承担双重角色；

​ 组织层面上，项目经理扮演重要角色，与项目发起人携手合作，了解战略目标并确保项目目标和成果与项目组合，项目集以及业务领域保持一致。项目经理以这种方式有助于项目的整合和执行。

​ 在项目层面上，项目经理负责指导团队关注真正重要的式服务并协同工作。为此，项目经理需要整合过程、知识和人员。

8.1.2 整合的复杂性

​ 项目的复杂性来源于组织的系统行为、人类行为以及组织或环境中的不确定性。

​ 在项目整合之前，项目经理需要考虑项目面临的内外部环境因素，检查项目的特性或属性。作为项目的一种特征或属性，复杂性的含义：（1）包含多个部分；（2）不同部分之间存在一系列关联；（3）不同部分之间的动态交付作用；（4）这些交付作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加（例如突发性行为）

​ 项目经理可以荣国检查项目的这些复杂特性，帮助其在规划、管理和控制项目时识别关键领域，确保完成整合。

8.1.3 管理新实践

项目整合管理知识领域要求整合所有其它知识领域的成果。与整合管理过程相关的新趋势和新兴实践包括:

​ （1）使用信息化工具：信息化工具用来收集、分析和使用信息，支持晒先项目目标和项目效益。项目经理需要整合大量的数据和信息，因此有必要使用项目管理信息系统等相关信息化工具。

​ （2）使用可视化管理工具：可视化管理工具可以通过可视化分析表等只管形式获取和监督关键的项目要素。帮助整个团队直观地看到项目的实施状态，促进知识转移，并提高团队成员和其它干系人识别和解决问题的能力。

​ （3）项目知识管理：项目人员的流动性和不稳定性越来越高，项目知识管理可以将项目生命周期中积累的知识传达给目标受众，防止知识流失。

​ （4）项目经理在项目以外的职责：项目处在内外部环境中，项目经理需要参与管理层和PMO负责的立项前、结项后的可行性研究与评估和效益管理，以便更好地实现项目目标以及交付项目价值。项目经理也需要更全面地识别干系人，并引导他们参与项目，包括项目经理与职能部门、运营部门和高级管理人员之间地接口。

​ （5）混合型方法：经实践检验地新方法会不断地融入项目管理中，例如采用敏捷或其它迭代地适应型方法，为开展需求管理而采用商业分析技术，为分析项目复杂性而采用相关分析工具，以及为应用项目成果而采用组织变革管理方法等。

8.1.4 项目管理计划和项目文件

​ 项目管理过程中，会使用并产生两大类文件：一是项目管理计划；二是项目文件。如下：

8.2 项目整合管理过程

过程概述

​ 1.制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。

​ 2.制定项目管理计划：定义、组织和协调项目计划的所有组成部分，并把他们整合成一份综合项目管理计划

​ 3.指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。

​ 4.管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标。并帮助组织学习。

​ 5.监控项目工作：跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。

​ 6.实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，管理可交付成果，组织过程资产，项目文件和项目管理计划的变更。并对变更处理结果进行沟通。

​ 7.结束项目或阶段：结束项目、阶段或合同的所有活动。

项目整合管理的ITTO

过程	输入	工具与技术	输出
制定项目章程	立项管理文件、协议、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议	项目章程、假设日志
制定项目管理计划	项目章程、其它知识领域规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据收集、人际关系与团队技能、会议	项目管理计划
指导与管理项目工作	项目管理计划、项目文件、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、项目管理信息系统、会议	可交付成果、工作绩效数据、问题日志、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）、组织过程资产（更新）
项目知识管理	项目管理计划、项目文件、可交付成果、组织过程资产、事业环境因素	专家判断、知识管理、信息管理、人际关系与团队技能	经验教训登记册、项目管理计划（更新）、组织过程资产（更新）
监控项目工作	项目管理计划、项目文件、工作绩效信息、协议、事业环境因素、组织过程资产	专家判断、数据分析、决策、会议	工作绩效报告、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）
实施整体变更控制	项目管理计划、项目文件、工作绩效报告、变更请求、组织过程资产、事业环境因素	专家判断、变更控制工具、数据分析、决策、会议	批准的变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）
结束项目或阶段	项目章程、项目管理计划、项目文件、验收的可交付成果、立项管理文件、协议、采购文档、组织过程资产	专家判断、数据分析、会议	项目文件（更新）、最终产品、服务或成果、项目最终报告、组织过程资产（更新）

8.3 制定项目章程（项目整合管理过程1）

​ 制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用：（1）明确项目与组织战略之间的直接联系；（2）确立项目的正式地位；（3）展示组织对项目的承诺。

8.3.1 输入

1.立项管理文件

​ 立项管理阶段经批准的结果或相应的立项管理文件是用于制定项目章程的依据。

2.协议

​ 包括合同、谅解备忘录、服务水平协议、协议书、意向书、口头协议或其它书面协议。

3.事业环境因素

​ 政府或行业标准、法律法规要求和相关制约因素、市场条件、组织文化和分为、组织治理架构、干系人的期望和风险临界值

4.组织过程资产

​ 组织的标准政策、流程和程序；项目组合、项目集和项目的治理框架、历史信息与经验教训知识库等

8.3.2 工具技术

1.专家判断

2.数据收集

​ 头脑风暴：用于短时间内获得大量创意，适用于团队环境，需要1引导者进行引导。头脑风暴由两个部分构成；创意产生和创意分析。制定项目章程是可通过头脑风暴向干系人、主题专家、和团队成员收集数据、解决方案或创意。

​ 焦点小组：召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其它议题，比一对一访谈更有利于互动交流。

​ 访谈：通过与干系人直接交谈，了解高层级需求、假设条件、制约因素、审批标准以及其它信息。

3.人际关系与团队技能

冲突管理、引导、会议管理

4.会议

8.3.3输出

1.项目章程

​ 项目章程记录了关于项目和项目预期交付的产品、服务或成果的高层级信息：（1）项目目的；（2）可测量的项目目标和相关的成功标准；（3）高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果；（4）整体项目风险；（5）总体里程碑进度计划；（6）预先批准的财务资源；（7）关键干系人名单；（8）项目审批要求（例如，评价项目成功的标准，由谁对项目成功下结论，由谁签署项目结束）；（9）项目退出标准（例如，在何种条件下才能关闭或取消项目或阶段）；（10）委派的项目经理机器职责和职权；（11）发起人或其它批准项目章程的人员的姓名和职权等。

假设日志

​ 假设日志用于积累整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素。

​ 在项目启动之前进行可行性研究和论证时，即开始识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素。这些假设条件和制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着注入定义技术规范，估算、进度和风险等项目活动的展开而生产。

8.4 制定项目管理计划（项目整合管理过程2）

​ 制定项目管理计划是定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式。

8.4.1 输入

1.项目章程

​ 项目团队把项目章程作为初始项目规划的起点。项目章程会根据其所包含的信息种类数量和项目的复杂程度和已知的信息的不同而不同。但项目章程中至少会包含项目的高层级信息，供项目管理计划的各个组成部分进一步细化。

2.其它知识领域规划过程的输出

​ 创建项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其它知识领域规划过程所输出的子计划和基准都是本过程的输入。此外，对这些子计划和基准的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。

3.事业环境因素

4.组织过程资产

8.4.2 工具和技术

1.专家判断

2.数据收集

​ 头脑风暴、核对单、焦点小组、访谈

3.人际关系和团队技能

​ 冲突管理、引导、会议管理

4.会议

8.4.3 输出

1.项目管理计划

​ 子管理计划、基准、其它组件（变更管理计划、配置管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）

8.5 指导与管理项目工作（项目整合管理过程3）

​ 指导与管理项目工作是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。

8.5.1 输入

1.项目管理计划

​ 项目管理计划的任何组件都可以作为指导和管理项目工作的输入。

2.项目文件

​ 需求跟踪矩阵

​ 把产品需求连接到相应的可交付成果，有助于项目团队聚焦于最终结果

​ 风险登记册

​ 记录可能影响项目执行的各种威胁和机会的信息

​ 风险报告

​ 记录关于整体项目风险来源的信息，以及关于已识别单个项目风险的概括信息

​ 里程碑清单

​ 列出特定里程碑的计划实现日期

​ 项目进度计划

​ 至少包含工作活动清单、持续时间、资源以及计划的开始与完成日期。

​ 项目沟通记录

​ 包含绩效报告、可交付成果的状态、以及项目生成的其它信息。

​ 经验教训登记册

​ 经验教训用于改进项目绩效，以免重复犯错。登记册有助于确定针对哪些方面设定规则或指南，以使团队行动保持一致。

​ 变更日志

​ 记录所有变更请求的状态。

3.批准的变更请求

​ 批准的变更请求是实施整体百年更控制过程的输出

4.事业环境因素

5.组织过程资产

8.5.2 工具与技术

1.专家判断

2.项目管理信息系统

​ 项目管理信息系统给项目提供了IT软件工具，例如进度计划软件工具、工作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及进入其它在线信息系统（如知识库）的登录页面，支持自动收集和报告关键绩效指标（KPI）

3.会议

​ 开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进以及回顾会议。

8.5.3 输出

1.可交付成果

​ 一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果的多个版本的控制

2.工作绩效数据

​ 工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的实际开始日期和完成日期、已完成的故事点、可交付成果状态、进度进展情况、变更请求的数量、缺陷的数量、实际发生的成本、实际持续时间等。

3.问题日志

​ （1）问题类型；（2）问题提出者和提出时间；（3）问题描述；（4）问题优先级；（5）解决问题负责人；（6）目标解决日期；（7）问题状态；（8）最终解决情况等。

4.变更请求

​ （1）纠正措施；（2）预防措施；（3）缺陷补救；（4）更新

5.项目管理计划（更新）

6.项目文件（更新）

7.组织过程资产（更新）

8.6 管理项目知识（项目整合管理过程4）

管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并帮助组织学习的过程。管理项目过程的主要作用

​ （1）利用已有的组织知识来创造或改进项目成果；

​ （2）使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段

8.6.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

​ 资源分解结构、项目团队派工单、攻防选择标准、干系人登记册

3.可交付成果

4.事业环境因素

5.组织过程资产

8.6.2 工具与技术

1.专家判断

2.知识管理

​ （1）人际交往；（2）实践社区和特别兴趣小组；（3）会议；（4）工作跟随和跟随指导；（5）讨论论坛；（6）知识分享活动；（7）研讨会；（8）讲故事；（9）创造力和创意管理技术；（10）知识展会和茶座；（11）交互式培训。

3.信息管理

​ 信息管理工具和技术用于创建人们与知识之间的联系，可以有效促进简单、明确的显性知识分享，主要包括：

​ （1）编撰显性知识的方法；（2）经验教训登记册；（3）图书馆服务；（4）信息收集；（5）项目管理信息系统等

4.人际关系与团队技能

​ （1）积极倾听；（2）引导；（3）领导力；（4）人际交往；（5）大局观。

8.6.3 输出

1.经验教训登记册

​ 经验教训登记册可以包含执行情况的类别和详细描述，还可包括与执行情况相关的影响、建议和行动方案。

2.项目管理计划

3.组织过程资产

8.7 监控项目工作（项目整合管理过程5）

监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。

1. 让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动；

2. 通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态

​ 监督式贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和分析测量结果，以及预测趋势，以便推动过程的改进。

监控项目工作过程主要关注：

​ （1）把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；

​ （2）定期评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；

​ （3）检查单个项目风险的状态

​ （4）在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映产品及文件的情况；

​ （5）为状态报告、进展测量和预测提供信息；

​ （6）做出预测，以更新当前的成本与进度信息；

​ （7）监督已批准变更的实施情况；

​ （8）如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态；

​ （9）确保项目与商业需求保持一致；

8.7.1 输入

1.项目管理计划

2.项目文件

假设日志、风险登记册、风险报告、里程碑清单、估算依据、问题日志、经验教训登记册、成本预测、进度预测、质量报告

3.工作绩效信息

4.协议

5.事业环境因素

6.组织过程资产

8.7.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.决策

4.会议

8.7.3 输出

1.工作绩效报告

2.变更请求

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件（更新）

8.8 实施整体变更控制

实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准请求，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。

​ 在基准确定之前，变更无需正式受控、实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求。尽管变更可以口头提出，但所有变更都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位负责人批准、推迟或否决，这个负责人通常是项目发起人或项目经理。应该在变更管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时应该由CCB来开展实施整体变更控制过程。变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析，这些变更可能会对项目管理计划和其它项目文件进行调整。

8.8.1 输入

1.项目管理计划

​ 变更管理计划、配置管理计划、范围基准、进度基准、成本基准

2.项目文件

​ 需求跟踪矩阵、风险报告、估算依据

3.工作绩效报告

​ 资源可用情况、进度和成本数据、挣值报告、燃烧图和燃尽图

4.变更请求

5.事业环境因素

6.组织过程资产

8.8.2 工具与技术

1.专家判断

2.变更控制工具

​ 识别配置项、记录并报告配置项状态、进行配置项核实与审计、识别变更、记录变更、做出变更决定、跟踪变更

3.数据分析

​ 备选方案分析、成本效益分析

4.决策

​ 投票、独裁型决策指定、多标准决策分析

5.会议

​ 与CCB一起召开变更控制会

8.8.3 输出

1.批准的变更请求

2.项目管理计划

3.项目文件

8.9 结束项目或阶段

​ 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：（1）存档项目或阶段信息，完成计划的工作；（2）释放组织团队资源以开展新的工作

8.9.1 输入

​ 1.项目章程

​ 项目章程记录了由谁来批准项目结束

​ 2.项目管理计划

​ 3.项目文件

​ 假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告

​ 4.验收的可交付成果

​ 5.立项管理文件

​ 6.协议

​ 7.采购文档

​ 8.组织过程资产

8.9.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

8.9.3 输出

1.项目文件

2.最终产品、服务、成果

3.项目最终报告

4.组织过程资产

2.项目管理计划

3.项目文件

8.9 结束项目或阶段

​ 结束项目或阶段是终结项目、阶段或合同的所有活动的过程。本过程的主要作用：（1）存档项目或阶段信息，完成计划的工作；（2）释放组织团队资源以开展新的工作

[外链图片转存中…(img-TLIBhJKJ-1687356056481)]

8.9.1 输入

​ 1.项目章程

​ 项目章程记录了由谁来批准项目结束

​ 2.项目管理计划

​ 3.项目文件

​ 假设日志、需求文件、里程碑清单、风险登记册、风险报告、估算依据、变更日志、问题日志、经验教训登记册、项目沟通记录、质量控制测量结果、质量报告

​ 4.验收的可交付成果

​ 5.立项管理文件

​ 6.协议

​ 7.采购文档

​ 8.组织过程资产

8.9.2 工具与技术

1.专家判断

2.数据分析

3.会议

8.9.3 输出

1.项目文件

2.最终产品、服务、成果

3.项目最终报告

4.组织过程资产