论信息系统项目的范围管理3.0

【摘要】

​ 2019年5月，我作为项目经理参与了xx省xx国有纺织企业销售erp信息系统的开发建设工作，该项目总投资180万元人民币，建设工期为6个月。通过该项目的建设，利用信息化技术手段，解决了该国有纺织企业销售系统内部管理不畅，管理手段落后等问题，实现了企业内部销售合同审批、在线订单、产销存实时监控、多维度立体化销售数据分析等方面的功能。该项目于2019年10月底通过了业主方的验收，赢得了用户好评。本文结合作者的实际经验，以该项目为例，讨论了信息系统项目建设过程中的范围管理，主要从规划范围管理、需求收集、定义范围、创建工作分解结构、确认范围和控制范围几个方面进行了阐述。

【正文】

​ 2019年5月，我作为项目经理参与了xx省xx国有纺织企业销售erp信息系统的开发建设工作，该项目总投资180万元人民币，建设工期为6个月。通过该项目的建设，利用信息化技术手段，解决了该国有纺织企业销售系统内部管理不畅，管理手段落后等问题，实现了以下功能：（1）在业务运行过程中，以销售合同为主线，从合同签订到订单执行完毕的业务流程全过程的在线处理，切实提高了该企业销售业务运营效率。（2）实现了客户下单在线处理。（3）产销存全过程实时在线，使各相关领导能够对生产、仓储、销售全过程运行情况及时掌握。（4）为领导层实现了多维度、立体化的数据分析与展现，使领导层能够更加准确、及时的对业务战略方向做出指导。考虑到软件的易用性和可移植性，整个产品以业内知名的k3/cloud为核心进行定制开发，业务架构上贯穿流程驱动与角色驱动思想，采用三层C/S体系结构，Oracle11g数据库，采用JAVA编程语言，支持各类平台的接口。由于本项目的顺利上线涉及到业务的考核，因此，在本项目中，范围管理尤为重要，在本项目中，我作为项目经理除了对其余管理领域进行了恪尽职守的管理外，特别对项目的范围管理从如下几个方面进行了管理。

一、规划范围管理

​ 作为项目经理的我深知，项目范围管理影响到项目的成功，在项目工作中，范围蔓延是项目失败的最常见原因之一，项目往往在启动、计划、执行、甚至收尾时不断加入新功能，无论是客户的要求还是项目团队成员的创新或新技术的出现，都有可能导致项目范围的失控，从而使项目在进度、成本和质量上都受到严重影响。而一个好的范围管理计划对范围管理的有效性、效果性更是至关重要。为此，我组织全体项目组成员与客户方有关人员召开会议，依据项目章程、项目的整理管理计划等因素编制了范围管理计划和需求管理计划。规定了在下一步的项目工作开展过程中，如何做好项目的范围管理和需求管理，包括如何制定项目范围说明书、如何根据范围说明书创建WBS，如何维护和批准WBS，如何确认和正式验收已经完成的项目可交付成果，如何处理项目范围说明书的变更等方面的内容。

二、需求收集

​ 有效的需求文件是定义范围的重要依据之一，而确定需求文件最关键的是采取有效的方式方法收集需求。在需求收集过程中，我首先根据干系人登记册召集了项目组成员及客户方干系人召开会议，说明需求收集的总体要求，根据项目章程、项目管理计划、需求管理计划，将需求的收集按照业务需求、干系人需求和解决方案需求分小组、分业务板块分别开展，并告知大家在需求收集过程中我们将采取分类访谈、调查问卷等方式，请大家提前做好需求整理。在总体需求整理过程中，我们发现部分业务板块交叉点出现了需求矛盾或不一致的地方，对这些出现的问题，我又组织了跨部门的引导式研讨会，用群体决策的方法统一有争议需求的确认。最终我们形成的需求文件经过客户方确认后为我们下一步定义和管理项目范围奠定了基础。

三、定义范围

​ 做过多年项目的我深知，在收集需求的过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中。我们依据范围管理计划、项目章程、需求文件以及通过对企业以往管理过程组织资产的检索，整理了初步的范围定义，最终定义范围时，我们组织了一次企业相关专家会议，根据专家判断及对产品的详细分析，最终经过企业方确认了项目范围说明书，更新了项目文件。

四、创建工作分解结构

​ 有了项目范围说明书，再参照范围管理计划和需求文件，我们随即对项目工作进行WBS分解。在工作分解过程中，我们采取由上而下分解的办法，为方便修改，我们采用列表的方式，以主要可交付成果作为第二层，将整个项目按照可交付成果划分为若干工作包，对于能够明确具体工作步骤的，我们按照8/80原则划分了详细的工作包，对于当前无法分解到详细活动的，我们暂时采用规划包的方式进行分解。在WBS分解过程中，我们遵循每个分解单元中都有可交付成果和里程碑的原则，并据此创建了WBS和WBS词典，使后续的项目管理工作，尤其是项目控制工作有了明确的依据。

五、确认范围

​ 有着多年项目管理经验的我深知，在信息系统集成项目中，确认范围并不是容易的事情，他的不容易主要体现在与用户的沟通上，特别是本项目属于客户定制产品，更是如此。在项目的每个里程碑节点，我重点组织与客户的沟通，尤其是重点与客户方的IT部门沟通，首先征得他们的理解，并通过他们向业务部门进一步说明，提高了沟通效果。在阶段可交付物确认之前，我们本着对项目负责、对客户负责的原则对确认的可交付成果进行检查，采用了审查、代码走查、内部审计等方式对每个可交付成果、工作绩效信息进行验证，并告知客户，确认的这些范围并不是不可修改的，只不过这些修改会引起项目的时间、进度和资源上的变化。通过我有效的沟通，在项目的每个里程碑节点，客户方都顺利进行了确认。

六、控制范围

​ 控制范围的作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护，防止范围蔓延，尤其是对项目开展过程中的变更请求都要经过整体变更控制过程处理，都要经过CCB的批准。在项目开展过程的一次审查会上，我发现项目组成员小李开发的一项数据查询功能并未出现在需求文件中，经过询问得知，是客户方仓库保管员临时提出的需求建议，小李感觉合理就直接增加了。发现问题后我立即要求客户方走正式变更申请，并召集会议，对小李这种行为进行批评，要求不管客户方提出的要求是否合理，只要不在项目范围说明书和需求文件中，都必须走正式的变更申请，由CCB批准。通过这件事，小李以及全体项目组成员都认识到变更控制过程的重要性，在后续的工作中，再也没有发生类似事件。

【结尾语】

​ 经过我们团队的不懈努力，历时半年，本项目终于于2019年10月底，通过了业主方组织的验收，为用户解决了通过对销售业务全过程的在线管理，实现企业多个产品模块多维度、立体化的实时数据分析与展现，使企业的销售运营管理上了一个新的台阶，得到了业主的好评。本项目的成功得益于我成功的范围管理。当然，在本项目中，还有一些不足之处，比如，在项目的实施过程中，个别需求变更出现了不遵循变更控制程序的问题，不过，经过我后期的纠偏，并没有对项目产生什么影响。在后续的学习和工作中，我将不断地充电学习，进一步加强与同行的交流，提升自己的业务和管理水平，力争为我国的信息化建设做出自己的努力。