ERP全称为企业资源计划（Enterprise Resource Planning,ERP）。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统优化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP模拟系统共含五大部门，需要每个人担任不同部门的总监，即为执行总裁（Chief Executive Officer，CEO）、财务总监（Chief Financial Officer，CFO）、营销总监（Chief Marketing Officer，CMO）、采购总监（Chief Purchase Officer，CPO）和生产总监（Chief Production Officer，CPO），每个部门各司其职，相互团结合作，共同维持企业的发展。在ERP选修课上，我们先每5人组成一个团队，分别担任不同部门的决策者，共同经营一个企业。评判一个企业是否成功的关键在于判断其是否破产，破产的因素有俩个，其一是资金链断裂，其二是权益为负，两者出现其一就为破产。紧随着ERP课程的深入学习，我们也学习了一些会计专业的专有名词，比如利润、账期、财务费用、贴息贴现等。在前面的基础之上，我们就开始分组进行商战，14家企业占有28家企业的大市场，因此不会出现抢不到单的情况，只可能存在好单与差单之分。只要经营得当，企业是很难破产的，但要达到一个亮眼的成绩，则需要考虑多重因素，比如了解对方心理、市场情况、产能极限值等。

2.企业情况

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二、主要内容（三年对战）

本次实战平台为新道新商战沙盘系统***，时间长度为年，初始设置股东资本为W。下面内容为本组上次经营ERP比赛详细情况：
1.第一年规划
第一年各季度资金流
第一季第二季第三季第四季
股东资本：650W 初季盘点：381W 初季盘点：162W 初季盘点：43W
租中产房：-50W 在建生产线：-200W 在建生产线：-100W 短贷：329W
新建生产线：-200W 研发P2：-9W 研发P2：-9W 在建生产线：-200W
研发P2：-9W 管理费：-10W 管理费：-10W 研发P5：-13W
管理费：-10W 季末现金：162W 季末现金：43W 市场开拓：-30W
季末现金：381W ISO投资：-40W
管理费：-10W
季末现金：79W
（表一）

表一为本公司第一年度四个季度的资金流向表，表二为本公司第一年度四个季度的材料订购单表。在第一个季度中，我们首先租用了一个中产房（50W），并搭建了2条韧性线和2条全自动线（200W），最后研发P2产品（9W），季末现金为381W；在第二个季度中，我们在建四条生产线（200W），并继续研发P2产品（9W），季末现金为162W；在第三个季度中，我们在建俩条韧性线（100W），并完成研发P2产品（9W），季末现金为43W；在第四个季度中，我们短贷了329W，完成在建四条生产线（200W），并开始研发P5产品，开拓本地、区域、国内市场（30W）和ISO9000投资40W，季末现金为79W。本年度净利润为-200W，权益合计为450W，在建工程700W；在第三季度完成了P2产品的研发，第四季度开始研发P5产品，预计第二年第四季度完成研发。
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第二年各季度资金流
第一季第二季第三季第四季
初季盘点：79W 初季盘点：146W 初季盘点：3W 初季盘点：349W
广告投放：-44W 材料费：-80W 短贷：449W 还短贷：345W
长贷：304W 生产费：-40W 材料费：-80W 短贷：589W
研发P5：-13W 研发P5：-13W 租中产房：-50W 材料费：-80W
材料费：-80W 管理费：-10W 新建生产线：-200W 在建生产线：-200W
生产费：-40W 季末现金：3W 生产费：-40W 生产费：-40W
研发P5：-13W 贴息：-1W 贴现：140W
产房租金：-50W 贴现：290W 研发P5：-13W
管理费：-10W 研发P5：-13W 市场开拓：-10W
季末现金：146W 管理费：-10W ISO投资：-40W
季末现金：349W 管理费：-10W
维护费：-90W
季末现金：250W
（表三）

表三为本公司第二年度四个季度的资金流向表，表四为本公司第二年度四个季度的材料订购单表。年初，我们在本地、区域市场中分别投入12W、32W广告费，共拿到三个P2产品的订单，总数量为12个，销售总额为865W，再长期贷款304W；在第一个季度中，我们首先签收原材料（80W），然后四条生产线同时生产P2产品（40W），再付上一年度的中产房的租金（50W），最后研发P5产品（13W），季末现金为146W；在第二个季度中，我们首先签收原材料（80W），然后四条生产线同时生产P2产品（40W），再交付订单并继续研发P5产品（13W），季末现金为3W；在第三个季度中，申请短期贷款449W，我们首先签收原材料（80W），然后四条生产线同时生产P2产品（40W）；由于从第一年广告间谍消息得知，其它企业尚未开始P5产品的研发，故为了增大本企业在第三年竞单中的优势，我们决定进一步扩大生产产能。因此租用了一个中产房（50W），同时新建四条半自动线（200W），再交付订单并继续研发P5产品（13W）；为了防止资金链断裂，贴息1W，贴现290W，季末现金为349W；在第四个季度中，申请短期贷款589W，我们首先签收原材料（80W），然后四条生产线同时生产P2产品（40W），完成在建的四条半自动线（200W），再交付订单并完成P5产品的研发，开拓国内市场（10W）和ISO9000投资40W，贴现140W，维护费为90W，季末现金为250W。本年度净利润为112W，权益合计为562W，在建工程400W；在本年第四季度完成了P2产品的研发，预计第三年开始生产。由于在第三年度企业将拥有8条生产线，一年产能可达3*8+4=28个，其中生产1个P2产品需要1个产能，生产1个P5产品需要2个产能；由于其它企业尚未研发P5产品，因此我们在第三年度中偏重于P5产品的生产，可以在选单、竞单中选择优质订单（单价高、交货期晚、账期短），如果产能不够，可以适当增加租赁线的数量来满足生产需要。
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3.第三年规划

第三年各季度材料订购单
原材料第一季度第二季度第三季度第四季度
R1 7 7 4 0
R2 4 4 7 0
R3 11 11 0 0
R4 0 0 0 0
（表六）

表五为本公司第三年度四个季度的资金流向表，表六为本公司第三年度四个季度的材料订购单表。年初，我们在本地、区域、国内市场中分别投入10W、10W、10广告费，共拿到三个P5产品的订单，数量为11个，销售额为1706W；然后在竞单会上再拿到三个P5产品的订单（30W），数量为11个，销售额为1980W；因此总单数为6单，P5产品总数量为22个，销售总额3686W，再长期贷款344W。
在第一个季度中，我们首先签收原材料（200W），再租一个小产房（35W），新建3条租赁线，由于原材料不够，紧急采购了1个R2、1个R3（40W），然后11条生产线同时生产P2、P5产品（110W），再付上一年度的中产房的租金（50W），季末现金为64W；在第二个季度中，为了防止资金链断裂，贴息35W，贴现315W；我们首先签收原材料（210W），然后对其中的一条租赁线进行转产（10W），紧急采购了1个R3（20W）11条生产线同时生产P2、P5产品（110W），再交付订单并贴现720W，季末现金为739W；在第三个季度中，申请短期贷款449W，我们首先签收原材料（220W），为了能够在第四季度完成P5的订单，紧急购买3个P2（270W）做为生产P5的原料，然后11条生产线同时生产P2、P5产品（110W）；付上一年度的中产房的租金（50W）并开始产品P1的研发（8W），贴现624W，季末现金为673W；在第四个季度中，申请短期贷款589W，我们首先签收原材料（220W），然后11条生产线同时生产P2、P5产品（100W），完成P1产品的研发（8W），维护费为455W，贴现1346W，季末现金为1074W。本年度净利润为696W，权益合计为1258W，在本年第四季度完成了P1产品的研发。

三、结语

1.学习心得

经过这个学期会ERP的学习，我学习了一些关于企业信息化管理的知识，同时对ERP的原理及系统操作有了一定的了解。下面为本人这个学期的学习心得：
（1）定量分析
产品直接成本市场价位利润
P1 20W 60W 40W
P2 30W 70W 40W
P3 40W 85W 45W
P4 50W 135W 85W
P5 60W 145W 85W
（表七）
名称安装周期维修费折旧费
手工线 0季 8W/年 10W
半自动 2季 35W/年 20W
自动线 3季 20W/年 30W
柔性线 4季 25W/年 40W
租赁线 0季 75W/年 0W
（表八）

表七为各产品直接成本-市场价位-利润表，表八为各生产线安装周期-维修费-折旧费表。从表七中可直观的看出来产品P4,P5利润最高，其次是产品P3，产品P1,P2利润最低；但P1、P2、P3是单产品，只需要消耗一个产能，P4、P5是复合产品，需要消耗两个产能，其中生产P1只需要一种不同的原料，生产P2需要俩种不同的原料，生产P3需要三种不同的原料，生产P4在P1的基础上还需要一种原料，生产P5在P2的基础上还需要两种原料。可见，每个产品都有其各自的优势，本人觉得P3、P4、P5利润高一点（考虑订单费、生产线维修-折旧费时），但是其经营难度较大。对于消耗原材料少的产品，我们可以增加其销售数量来拉高收益，资金链较难断裂，但竞争力大；对于消耗原材料多的产品，一个原因是我们需要有大量的资金周转在原料购买方面，资金链容易断裂，另外一个原因是原材料订购难度大大加大，往往会出现紧急采购情况，这时难免会存在不必要的损失。从表八中可以看出自动线性价比最高、半自动线其次；考虑到韧性线分值高、灵活性强等优势，我们在第一年搭了俩条韧性线增大后期决策的容错率。手工线、租赁线性价比低，一般只用于赶产品的时期。

（2）租买产房

①买产房/租产房：我们在第一年初肯定纠结过买产房好一点还是租产房好一点这一个问题，于我而言，我觉得前期租产房好一点，因为它可以减少我们前期在产房上的费用，使得我们有更多的资金投入到生产线的建设上去，同时减少了第一年的贷款金额和缓解第二年短期还贷的压力，唯一的缺点是影响第一年的权益。
②产房买转租：我也看到过一些骚操作，第一季度买产房，后面几个季度卖产房，等待它的账期贴现。这种操作本人没有试过，不清楚会不会好一些，但是我觉得它最终与租房代价相差不大，而且容易造成第二年短期还贷的压力、资金链紧张等问题。

（3）建设生产线的时间

对于生产线建设的时间，本人觉得在季末完成最后一次在建投资就行，这样生产线会在下一年年初建成，不会产生折旧。本人在实战中第一年第四季度才完成在建投资，并且在第二年第三季度新建四条半自动线来增大工厂第三年的产能。

（4）贷款额度

一般短期贷款率为5%，长期贷款率为10%，四舍五入，所以本人对于短贷金额个位数为9，长贷金额个位数为4，来增加一点点贷款额度。另外，最好不要在第一、二季度借大量短期贷款，否则可能导致资金链断裂，可以适当的增加长期贷款的额度来弥补。

（5）选单与竞单

在选单与竞单方面，就要懂得去揣测对方心里；因为我在第一年间谍信息中间看到了P5产品的优势（其他人没有研发P5），所以决定第三年只做P5产品，从而只投了30W的广告费，并且在竞单中拿到了理想利润（利润最高、现金交易）。

2.不足之处

（1）第一年前面三个季度短期贷款额度应该设置为29W，这样可以在一定程度上缓解第二年第四季度的还贷压力；
（2）由于第二年第三、四个季度没有计算好产能，导致第三年紧急采购损失大（210W）；
（3）由于本人只粗略的计算了一下产能，导致第三年付了一单违约金（123W）；
（4）第三年剩余很多现金，应当购买产房，提高得分。

3.下一步设计

因为市场是瞬息万变的，我们只有抓住市场需求，企业才能更好的经营下去。在企业经营过程中，我们要注意细节，尽量规避错误，有时候一个小问题可能会给企业带来很大的损失。以ERP沙盘模拟实验为例，我们首先需要分析出其他企业尚未研发的产品，来决定本企业的发展方向；在方向确定的基础之上，各个部门各司其职，相互配合，以获得最大利润。

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ERP_课程论文(hunnu)

目录

一、概述

1.本课程的内容

2.企业情况