利基战略

利基战略（Market-nicher strategy）——企业全球化策略的新宠

利基市场战略

　　利基战略是指企业为了避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突而受其攻击，选取被大企业忽略的、需求尚未得到满足、力量薄弱的、有获利基础的小市场作为其目标市场的营销战略。

　　利基战略是适用于弱者/中小企业的成功战略，凝聚了以下战略思想与原则：

　　（1）避实击虚——不与大企业/强者展开硬碰硬的直接竞争，而是选择其忽视、不愿做或不会全力去做的业务范围为“战场”。

　　（2）局部优势——坚持“单位空间内高兵力比”原则，集中全力于某个狭窄的业务范围内，在这个局部形成相对于强大者的优势，努力成为第一。

　　（3）集中原则——分散是战略的大忌，利基战略要求集中于利基业务，集中于战略目标，集中于建造壁垒。

　　（4）根据地原则——在某地域市场获取第一并巩固之后，再向其它地域市场扩展，集中全力成为第一之后再扩展，如此持续下去，最终由各地的根据地组成一个大的根据地。

　　实行利基战略的意义

　　实行利基战略的主要意义在于，在整个市场上占有较低份额的公司可以通过灵活巧妙地拾遗利基，见缝插针，从而实现高额利润。克利弗德和现伍纳两人曾详细研究了二十多家非常成功的中型企业以及它们各自成功所依赖的因素。他们发现这些公司几乎都可以说都是市场利基者，两位专家还发现这些经营有方的中型公司的另外一些共同特征，即：提供高品质产品，收取附加费用、创造新的经验曲线以及建立良好的企业文化和企业形象等。

　　实施利基战略给企业带来的巨大收益

　　实施利基战略所以能给企业带来巨大收益的根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是“高边际收益”，而密集市场营销者获得的只是“高总量收益”。

美国大师的利基战略及比较

　　美国学者从不同视角对利基战略进行了研究，这些研究是我们利基战略理论的主要思想资源，同时，他们的理论与我们的利基战略在研究视角、适用范围、核心内容等方面又存在较大的差别。

　　营销大师菲利普·科特勒从市场营销角度界定的利基战略是通过市场细分、再细分，选择一个未被服务好的利基市场进行营销，同时他还指出，在一个竞争性市场中，总是存在一定数量的市场利基者，它们的战略与该市场中的领先者、追随者有所不同。科特勒并未提及利基战略的适用范围，但从内容来看，市场营销的利基战略适用于所有的企业，不同的是地位和作用。其核心思想是“在市场中找到一个利基，然后在利基中做大市场”。

　　战略大师迈克尔·波特从竞争战略角度提出的三个基本战略之一——集中/聚焦战略，包含有利基战略思想，也有人认为（例如安索夫），集中/聚焦战略本身就是利基战略。他还研究了衰退行业的战略选择，认为利基战略是战略选择之一——放弃其它业务，专注于某个有竞争力的狭小业务。在波特的战略框架中，利基战略的核心思想是选择一个相对狭窄的行业/市场，然后集中资源于这个市场，并在这个市场中采取低成本或差别化的竞争战略。

　　大师中的大师彼得·德鲁克从创业战略角度，把利基战略分为收费关卡战略、专门技艺战略和专门市场战略三大类型，并针对这三类战略，探讨了各自的基本要求、局限性和风险。德鲁克的利基战略更加重视其生态意义，对利基战略内容的分析最为全面，但主要针对创业阶段的创新，而未涉及企业生命周期的其它阶段。

　　与三位大师的理论相比较，我们提出的利基战略有以下特点：

　　（1）适用于弱小者企业。科特勒和波特未提及具体的适用战略主体，德鲁克主要针对创业企业，一般也属于弱小企业。

　　（2）企业的整体成长。科特勒局限在市场营销领域，波特是在竞争战略层面，两者都只是企业整体成长的一部分。德鲁克的利基战略是针对创业企业整体的。

　　（3）整个企业生命周期。德鲁克重在创业阶段，波特专门论述了衰退阶段，科特勒对不同阶段未做明显的区分。

利基战略的内容及实践

　　我们所讲的利基战略，主要内容有选择一个合适的利基业务，确立中国乃至全球市场冠军的目标，采取切实有效的战略行动等。

　　（1）起点：选择某个狭窄的业务范围——利基业务

　　某类业务，如果符合以下标准，就可界定为利基业务：产品范围狭窄，在某个四位数行业内；市场规模不大，大企业不感兴趣；市场竞争程度一般，无垄断者；技术变革速度一般，研发投入不大；客户需求稳定且有一定的增长；产品在全球范围内具有通用性。

　　万向集团早在1980年选择进口汽车维修用万向节，并专注该业务，于1983年成为中国第一至今，已有23年的历史。格兰仕在1992年选择家用微波炉为单一业务，1995年成为中国第一至今，已有10多年的历史。

　　聚龙集团在1998年选择指甲钳为新业务，现已成为中国第一、世界第三的指甲钳生产商。

　　他们所选择的业务，基本符合利基业务的标准，并且与企业自身的资源和能力相称，是合适的利基业务，成为利基战略成功的起点。

　　（2）目标：以全球单项冠军为最高目标，以某地域市场占有率第一为战略目标

　　弱小企业必须选择狭小的业务范围，因为在较大的业务范围中，存在许多强大的竞争对手，弱小者希望通过硬碰硬的方式取胜，几乎是不可能的。

　　在利基业务范围内，以不同地域市场冠军为阶段性目标，最终实现全球冠军目标，是利基战略的目标要求。

　　冠军目标本身拥有较多的优势，弱小企业在一个狭小业务范围内成为冠军的可能性是很大的，其原因在于：由于业务狭小，市场规模不大，强大企业不会涉及或者不会全力投入。而弱小企业如果全力投入，即可在局部形成绝对优势，在与强大企业竞争中取胜。

　　好孩子集团1989年以童车为利基业务，1992年明确提出“做第一”的目标，1993年成为中国市场冠军，1999年成为美国市场冠军，并一直保持至今。

　　聚龙集团的梁伯强在决定进入指甲钳市场的同时，就确立了“全球指甲钳第一品牌”的目标，并且通过多种方式，将目标在全公司广为宣传，成为全体员工的共同目标。从目前的状况看来，聚龙集团实现全球冠军目标指日可待。

　　中集集团是全球集装箱冠军，2002年开始寻找新的利基业务，经过两年多的调查、分析和研究，最后决定进入半挂车业务，同时确立了3-5年成为全球半挂车老大的冠军目标。我们有理由相信，中集集团的新利基业务同样可实现其全球冠军目标。

　　（3）主要战略行动：地域市场的不断扩张和多种途径建造竞争壁垒

　　利基战略专注于某个狭小的利基业务，其市场变化的风险较大。因此，利基战略实施者都把地域市场的开拓作为规避市场风险和企业追求成长的主要战略行动。通常的地域市场拓展顺序是：本地市场、全国市场、周边国家市场、多国市场，最后是全球市场，其中海外市场的开拓是困难最大的战略行动。中国利基企业进行了许多探索，例如好孩子以联合品牌方式进入欧美市场，珠江钢琴通过收购知名品牌进入欧美市场，格兰仕以自有品牌和OEM方式进入国际市场等。利基作为一个合适的位置，主要是针对其中的利基者而言，含有独占的意思。为了巩固自己的利基位置，不让其它人进入，利基战略要求通过多种途径来建造竞争壁垒，把其它竞争对手拒在利基之外。

　　中国企业在建造壁垒方面也有许多探索，例如中集集团、格兰仕集团以扩大生产和营销规模为主要途径，好孩子、飞跃集团以专利技术建造技术壁垒，聚龙集团、天海同步器以垄断业内专业技术人才的方式建造能力壁垒，谭木匹则主要以文化建设来构建壁垒，等等。

　　（4）专注与创新：长期、执着地集中全力于利基业务，并把创新作为日常工作的中心

　　选择了利基业务，确立了冠军目标，在采取有效的战略行动时，必须专注，必须有所创新。利基战略的专注主要包括专注于利基业务和专注于冠军目标，这对中国企业，尤其是民营企业，是一个严峻的挑战和考验。因为，20多年的中国企业成长史，基本上是一部“游击战”的历史，中国企业尤其缺乏专注的精神和专注的能力。在这方面，中国企业应以德国的隐形冠军为榜样，几十年如一日地专注于某个利基业务，毫不动摇，坚持不懈。

　　当前，全中国都在倡导自主创新，其实，中国利基战略实践者们早就如此。它们把创新作为日常工作的中心，不断改进产品和开发新产品，在技术、管理、文化、制度等方面都有许多创新的行动。例如，以集装箱起重机为利基业务的上海振华港机，把GPS技术应用到集装箱起重机上，使其长了“眼睛”，新产品迅速占领市场。以手机充电电池为利基业务的比亚迪，在生产设备工艺创新上，反向思维，把现代化的生产线改造为最大使用劳动力的生产线，在保证产品质量的前提下，大大地降低了生产成本。

　　据我们的初步统计，利基战略实践者的专利件数远高于其它企业，这个指标充分表明它们不仅高度重视创新，而且创新卓有成效。

利基战略适用中国企业

　　我们提出利基战略，并不是为填补什么理论空白，而是为中国企业提供一种合适的战略思想和方法。利基战略适用中国企业的主要依据在于以下几个方面：

　　（1）利基战略起点与中国企业状况相符合

　　利基战略主体起点是弱者企业、中小企业、后发企业，全球竞争视角下的中国企业现实状况正是弱者、中小企业和后发企业，两者之间存在相符合的关系。

　　（2）利基战略目标与中国企业家胆识相符合

　　利基战略目标就是争当第一，中国企业家通常以某某第一自居，这种契合非常重要，企业家的第一梦想，通过利基战略的设计和实施，就可实现。

　　（3）利基战略有助于形成和提高专业化能力

　　专业化能力是企业能力的基础，也是不少中国企业缺乏的。利基战略集中在某个狭小范围内，可以极大地形成和提高专业化能力，有助于中国企业补上这门基础课。

　　（4）利基战略有助于形成重视战略起点的思维习惯

　　忽视战略起点，导致中国企业战略在“做什么”和“怎么做”两个层面都少有差错化，你做什么，我就跟进，同质化和趋同现象普遍。利基战略高度重视起点的特性，有助于中国企业家形成基于战略起点的思维模式，进而设计出具有差别化的战略。

利基战略——企业的成长战略

　　企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，形成持久的竞争优势。

　　许多尝试实行多元化战略的中国企业，在激烈的市场竞争中，又重新回到专业化的道路上来。专业化是多元化的基础，只有做好专业化这个基本功，多元化战略才有可能成功。同时，市场被充分的分割，一些大企业也开始将目光投向细分市场，与中小企业展开竞争，针对细分市场提供适当的产品和服务，许多企业都收到了良好的效果。这其实是一种针对利基市场的营销，利基战略是以企业专业化战略为基础的一种复合战略。

　　利基与利基战略

　　“利基”一词是英文“Niche”的音译，意译为“壁龛”，有拾遗补缺或见缝插针的意思。利基战略是以专业化战略为基础的一种复合战略，如果针对中国企业，可将利基理解为一种企业成长战略。它指企业选定一个特定的产品或服务领域，集中力量进入并成为领先者，从当地市场到全国再到全球，同时建立各种壁垒，逐渐形成持久的竞争优势。它强调的是竞争战略中的集中与后发，以及职能战略中的市场细分。

　　中国企业实行利基战略的原因

　　在中国市场，一方面，资源是有限的，我国企业面对市场全球化时在人力、物力、财力、技术、生产、销售、品牌、管理等营销资源方面与跨国企业相比都差很多，多数企业刚刚进入弱冠之年，尚不具备足够多的资源和足够强大的竞争力；另一方面，在国际市场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，我国企业虽无力与跨国企业正面竞争，但却可以在跨国公司无暇顾及或一些狭小而偏好多样的消费群体市场集中资源，以应对竞争对手的进攻，甚至可以成为中国企业称雄一方的法宝。

　　利基战略是企业由小变大的法宝。中国的众多中小企业，通常对利基的理解仅仅是寻找市场缝隙，寻找可以赚钱的机会，而利基的中国式思维其实就是将利基战略等同于中小企业成长战略。仔细研究那些大的跨国企业，在其背后几乎都有着这样一段利基史——市场后来者们用利基策略创造了新的优势，并最终占据了强有力的市场位置，改变了历史格局。戴尔最初涉足个人计算机业务的时候，国际商用机器和康柏正统治着个人计算机市场，当时，所有产品还必须与IBM计算机兼容，而二十年后，IBM已经终止了其个人计算机的生产，康柏也不得不与惠普（HP）合并以求生存。而Dell却用独特的直销模式统治了个人计算机市场。类似的案例数不胜数，因此，随着市场环境的日渐成熟和稳定，我国的中小企业也完全有可能运用利基战略打败国内大型企业甚至是跨国企业，取而代之占领一片天下。

　　大企业若要捕捉新的商机，得到更丰富的利润，满足成功扩张的需要，也需要选择利基。一些跨国大型企业在这方面已经为我们做出成功的示范。宝洁公司在 2004年首批推出以9～16岁的男孩为目标客户的一系列日化用品，这在以前是一个没有被人注意过的空白市场。麦当劳公司与其在美国的特许加盟商合作，开设了12家以“平时青睐快餐食品、收入比较高的年轻白领”为目标客户的麦当劳美食馆吸引了很多对传统麦当劳不感兴趣的高收入层的年轻白领。我国大企业也可以充分利用自身的比较优势，寻找或创造利基市场，用持之以恒的利基态度和不断创新的利基手段，运用复合利基战略成就基业长青。

　　中国企业如何实施利基成长战略

　　企业无论大小，要实施利基成长战略，都需要经历一个过程：寻找利基、进入利基市场、占领并保持市场、企业的持续发展。

　　● 寻找利基利基战略不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将产品和服务一把抓。在价值链的任何环节都有可能创造利基点，创造产品的独特性，创造差异化。

　　对于中国企业来说，在初始阶段，比较好的切入点是选择那些在中国具有比较优势的行业，而且是企业自身潜在的优势能够与这种比较优势结合好、发挥出来的行业。站在营销的视角来审视，就会发现市场中成功的利基者在把握机会时，大致会有这样三种主攻方向：一种是为一个专属的客户群提供商品和服务；一种是持之以恒地制造或贩卖独特，创造产品的独特价值；再一种则是在市场突围中成功选择差异化实现路径。

　　● 进入利基市场针对上面提到的三种主攻方向，提出相应的攻击策略：

　　一是精心地挑选一个客户群。德国著名管理学家-沃尔夫冈·梅韦斯说过：“如果一家公司把全部有限的资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题，那么该公司就能兴旺发达。”寻找专属顾客，发现利基市场有三种方法可循：

　　见缝插针——找到处于市场“缝隙”中的小众客户群，看准时机，立即“挤”占，“钻进去”，从而形成独特的竞争优势。

　　无中生有——要挖掘顾客的潜在欲望或深层欲望，用自己的产品定位市场，创造客户新需求，并服务于一个全新的市场。

　　取而代之——在市场占有者身上找到被他们忽视的客户群，通过采取创造性的进攻性策略，使自己产生巨大的竞争优势和很长的获利阶段，从而稳固的占领市场。

　　二是蕴含独特C带来吸引力。3M公司总裁力维奥·德西蒙说：“最有意思的产品是那些人们需要的产品，而又不完全是迎合人们需求的产品。”如果消费者的偏好的多样性太强，标准化的产品难以完全满足，或现有市场的产品或服务的大提供商难以完全满足，那么，独特的价值就将会得到最大体现。

　　三是设计出一个独特的实现路径。彼德·德鲁克说：“分销渠道中发生的变化或许对一个国家的GNP和宏观经济无足轻重，但对一个企业或一个行业来讲却关系重大。每个人都意识到技术的日新月异的发展，注意到市场在全球化以及劳动大军和人口结构方面的变迁，但几乎无人关心分销渠道中的变化。”有时，一个企业的渠道战略可能成为企业惟一的竞争优势和立身之本。但在以往的企业竞争战略中，鲜有人把它们提高到一个战略的地位。而对于一个中小企业，对于一个后发企业，对于一个成熟市场的新产品，利基渠道或许将成为制胜的法宝。

　　● 占领并保持市场理想的利基市场是宽广的国际市场，中国企业要进入这个市场，正面的直接进攻很难收到良好的效果，最常见的方法就是选择一个利基点进入，建立一定的知名度和品牌效应后，再推行公司其他的相关产品。如海尔进入美国市场。但无论是海尔、盛大、戴尔还是中集集团，这些通过利基战略使自己成长壮大的企业，虽然进入了高速旋转的机会大门，若要保持长期的竞争优势，还得防止别人的进入。因此，捍卫利基市场、构建有效的市场壁垒，成为利基企业极为重要甚至是最重要的课题。然而每个行业的壁垒设计都不一样，有些可能是技术壁垒，有些可能是法律壁垒，有些可能是品牌，有些可能是价格。企业要结合自己的特点，迅速地建立进入壁垒。

　　● 企业的持续发展当企业的一种利基战略获得成功以后，就开始关注未来的发展战略。总结一些利基企业的后期发展，可以发现有下面几种发展战略。　　坚持专一，就是企业在已占领的利基市场上持续发展，利用品牌效应、规模效应、不断创新产品和服务等手段吸引更多的顾客群体，但前提是企业已经建立了坚实的进入壁垒和隔离机制，牢固的控制市场。被大公司控股，就是出卖自己的股份给大的有实力的公司，降低风险，但仍保持经营的独立性。拆分公司业务，是在利基市场仍然可以继续细分，并且这些被进一步细分的市场有很大的发展潜力的前提下进行的，可以将公司业务拆分成相关的若干个，也可以干脆把原公司分成几个小公司，这既可以看作是一种相关多元化的发展战略，也可认为是对市场的深度专业化细分。垂直多元化，也即价值链上下游的合并，或者是生产同一产品不同部件的利基企业的联合，化零为整，提高整体的竞争力。复合利基多元化，是指企业在一个利基市场站住脚以后，可以继续利用现有的能力和资源，向另一个利基市场出发，这需要企业持续的技术创新，和保持对市场敏锐的观察，以保持选择利基点的正确性，选择这种发展战略，企业的利基成长过程就可以成为一个循环体，能够降低公司经营风险，有效利用公司的各种资源，保持企业的持续成长和发展。

企业全球化策略的新宠：利基战略

　　每个行业几乎都有些小企业，它们关注市场上被大企业忽略的某些细小部分，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益，也就是在大企业的夹缝中求得生存和发展。这种有利的市场位置在西方称之为“Niche”，海外通常译作“利基”。占据这种市场位置的企业，称为市场利基者。

　　中国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。中国企业进入国际市场，并不只是与当地公司争夺市场，还要与其他国际公司抢占份额。产业、市场、顾客的全球化使企业面临的不是要不要搞全球营销的问题，而是如何进行全球营销的问题。企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至威胁到自身的生存。

　　所以，根据我国企业整体实力处于劣势的实际情况，借鉴日本等国企业在自己处于弱势期间采取的营销战略累积的成功经验，在现阶段为什么说我国企业全球化营销中采取利基战略是明智的？那么我们应当如何实施利基战略呢？

　　明智性：

　　一、利基战略选择的现实性

　　（1）稀缺的资源。我国企业面对市场全球化时营销资源的有限性是利基战略赖以存在的根本性条件。我国企业在人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等资源，与跨国企业相比都要稀缺的多，因此，如何充分利用既有的资源，确定合理的资源组合，以达到资源增值的效果，便成为重大的战略问题。在强大竞争对手存在的前提下，我们在竞争对手忽视或不屑一顾而消费者却有没有很好满足的狭窄市场上集中配置资源，正是解决这一战略问题所必须遵守的原则。

（2）只有集中才能形成强大的力量。在个人项目的体育比赛中，一个运动员倘若不集中全部精力参赛，那么冠军的称号只不过是可望不可及的幻想。在集体项目的竞赛中，任何一只球队都必然有上场的第一阵容，而其中又会有一名主攻手，其他队员如何通过假动作、掩护等作战技巧将更多的进攻机会传递给主攻手，以充分发挥出强大的攻击力量，这是决定博弈胜败的关键。中小企业本身资源就少，如果再分散，就更加不堪一击；只有在特定的领域和特定的市场上集中资源方能形成有优势的攻击力量。

　　（3）集中是生存之道。在本国战场上，我国企业占据天时、地利、人和，而在国际战场上，残酷的竞争环境迫使企业为了生存而集中使用资源，因为只有在更加细分的利基市场集中资源才能阻止竞争对手的进攻，只有集中才能战胜竞争对手。如果企业有了所谓的战略，但不能体现集中使用有限资源的作战原则，而是分散配置企业的资源，那么，企业就难以在决定性方向、关键性领域里造成比竞争对手更为强大的优势，就会丧失目标市场，动摇甚至瓦解企业生存的根基。总之，能否在全球化进程中选择利基市场进行战略集中，能否在某一决定点上造成我方的显著优势、竞争对手的绝对劣势，是战略胜败的分水岭。

　　二、利基战略的有利性

　　为什么市场利基这种战术会带来巨大收益呢?根本原因就在于进行市场利基的公司事实上已经充分了解了目标顾客群，因而能够比其他公司更好、更完善地满足消费者的需求。并且，市场利基者可以依据其所提供的附加价值收取更多的利润额。总之，市场利基者获得的是高边际收益，而密集市场营销者获得的只是高总量收益。那么怎样才算一个理想的利基市场呢?

　　战略实施方案：

　　一、利基战略的专业化定位

　　市场利基的关键因素是专业化，通过专业化来体现集中化，可供市场利基者选择的专业化定位有：

　　（1）最终用户专业化。公司可以专门为某一类型的最终用户提供服务。如北大方正主要通过切入日本新闻媒体客户而将排版系统成功打进日本市场的。

　　（2）垂直专业化。公司可以专门为处于生产与分销循环周期的某些垂直层次提供服务。如新疆德隆投资控股并整合的电动工具产业链，以低成本领先优势在国内生产，然后收购美国电动工具分销渠道实现市场全球化之目的。

　　（3）小顾客专业化。很多大公司遵循80：20法则，集中80%的精力满足20%的重量级客户，对盈利贡献较低的小客户视而不见，我们可以反其道而行之，集中100%的精力去满足那些大公司看不上的小客户群体。如海尔率先打入美国市场的小容量冰箱正好满足了美国大学生的需求。

　　（4）特殊顾客专业化。公司可以专门向一个或几个大客户销售产品。如湖南外贸嘉利公司整合国内柠檬酸生产基地，按照高标准的品质要求重点供应宝洁美国总部对柠檬酸原料的需求，成为不景气的外贸企业中的一枝独秀。

　　（5）产品或产品线专业化。公司只经营某一种产品或某一类产品线。比如在实验设备行公司在日本经销27个不同种类的家庭自制甜点——都是小批量生产，并且按照阿米什的配方与当地风味特点相结合来创作。

　　（6）加工专业化。这类公司只为订购客户生产特制产品。

　　（7）服务专业化。该公司向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。例如，一家银行可以独辟蹊径，接受客户用电话申请贷软，并将现金交予客户。

　　（8）销售渠道专业化。这类公司只为一类销售渠道提供服务。例如，某家软饮料公司决定只向加油站提供一种大容量包装的软饮料。

　　二、创造利基机会

　　（1）捕捉消费者的烦恼点。营销的关键在于正确确定目标顾客的需要和欲望，并且比竞争对手更有效、更有利地传送目标顾客所期望的产品或服务，这些产品或服务是满足消费者的需要或解决他们所面临问题的工具。消费者的烦恼就是企业的商机。

　　（2）瞄准竞争对手的弱点。美国著名的企业战略学家波特教授通过严密的竞争者分析后，得出结论：“最好的战场是那些竞争对手尚未准备充分、尚未适应、竞争力较弱的细分市场。”就像丰田定位于美国小型车市场，但该市场也并非没有对手的赛场，德国大众公司的小型车就很畅销。丰田雇用美国的调查公司对大众汽车的用户进行了详尽的调查，充分掌握了对手的优劣，除了车型满足消费者需求之外，其高效、优质的服务网打消了美国人对外国车维修困难的疑虑；暖气设备不好、后座间小、内部装饰差是众多用户对大众车的抱怨。对手的缺点就是自己的机会，对手的缺点就是自己的目标。在市场调研的基础上，丰田公司精确地勾画出一个按人口统计和心理因素划分的目标市场，设计出满足美国顾客需求的美式日制小轿车。花冠车，以其外型小巧、经济实惠、舒适平稳、维修方便的优势终于敲开了美国市场的大门，步入成功之路。

　　三、扩大利基份额

　　一旦成功地切入某个利基市场，也就是说找到了市场立足点，“宜将剩勇追穷寇”，就要开始致力于扩大市场份额。让消费者成为你的忠诚顾客，不断地消费你的产品，或老顾客带来新顾客，而企业可能在同一个顾客身上赚取更多的利润。伊莱克斯中国区总裁刘小明受命于危难之间，在市场调研中发现伊莱克斯前几年之失利在于开发出的冰箱并不能满足中国人的消费习惯，于是在外观功能上尽可能地迎合中国人的口味，发现一个在冰箱使用上的特殊的中国国情：中国人是将冰箱摆放在客厅甚至是卧室的。于是他调集所有伊莱克斯的研发力量，1998年，推出了系列“新静界”冰箱。因为满足了消费者求静的消费需求，“新静界”一炮打响。“其实，伊莱克斯的优势不仅在于技术和品牌。技术的高度只是相对的，品牌的变数也很大。”伊莱克斯和刘小明都深谙化短期优势为长期优势的道理，“三流公司卖产品，二流公司卖服务，一流公司卖品牌，而超一流公司卖的是客户的满意度。客户的满意是一笔不在资产负债表上反应的财富。”伊莱克斯就是这样把客户满意度转化为利润的：客户满意度高能拥有好口碑，可以实现重复销售，伊莱克斯的系列产品就能在品牌的重复销售中赚取利润。事实上，在伊莱克斯年初的新上市的空调销售中，有30％的消费者是伊莱克斯品牌的关联用户。以客户满意引导的重复销售正在一步步兑现为利润。

　　四、保护利基市场

　　（1）树立差异化优势。如果说传统竞争的主要武器是规模经济的话，那么现代竞争的主要武器则为“差别优势”。所谓“差别优势”有二个基本含义，一是“差别”，即与竞争者不同的，有差异的地方，这突出强调了企业的个性，要求企业在产品质量、价格或者服务、促销等一切竞争手段上选择较少的几项，开发具有特色的长时期利基，这是企业寻求竞争优势，构造竞争堡垒的基础。二是“优势”，即不仅要与竞争者形成差别，而且还需要使这种差别成为我之竞争优势。这要求企业所选择的差别一定是有竞争价值、且有资源能力可以实现的。差别是体现集中的方法，而优势是集中的目的。70年代，丰田在美国市场面对德国大众的小型车抗衡，丰田用“人有我优”的差异化优势作为回应。首先是质量优。丰田轿车造型优美，内部装饰精致典雅，舒适的座椅，柔色的玻璃，发动机的功率和性能比德国大众提高了一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是按美国人的身材设计的。由于适合美国消费者的口味，花冠车一进入美国市场，很快就建立起较高的质量信誉。此外，在生产中广泛开展的合理化运动和“QC”小组活动，也保证了丰田车的信誉。其次是价格优。为了吸引客户，丰田在进入市场的早期采用了低价策略，“光冠”定价在2，000美元以下，“花冠”为1，800美元以下，比同类车型的美国车和德国车都低得多，连结经销商的赚头也比别人多。这种进攻型的低价策略，加上质量高、性能好、批量大和维修费用低，产生一种滚雪球效应，为丰田车树立起物美价廉的良好形象，使美国厂商既无还手之力，又无招架之功，大片的市场份额逐渐被丰田所蚕食。最后是服务优。丰田占领国际市场实施的销售策略之一就是力求实行经营、售后服务和零配件供应一体化，以优质的服务来打消客户对使用丰田车的疑虑，从而在售后服务上给丰田车的客户吃了“定心丸”。

　　（2）以技术创新构筑竞争壁垒。以市场潜在需求为导向，针对国际市场目标顾客的利益关注点的变化，将技术创新紧贴市场需求，在顾客最重视的方面寻找质量改进的突破口。丰田汽车进入美国市场后受到了多方挑战：德国大众与丰田同属小型车，售后服务也不比丰田差；实力雄厚的通用、福特在政府的支持下也开始了小型车的开发；两国间的贸易摩擦，或多或少使美国公众的自尊心受到挫伤。丰田为巩固市场，采取了“技术创新”战略，以新技术战胜对手。1970年，美国政府颁布了限制汽车排放废气的《马斯基法》，而丰田在此之前就把竭力开发省油和净化技术列为自己的发展战略，从1964年便开始了此项技术的研究。为了研制废气再循环装置和催化剂转换器，7年间投入了一千亿日元的资金和一万人的力量，仅废气处理系统就开发出丰田催化方式、丰田稀薄燃烧方式、丰田触媒方式三种，并很快在“追击者”高级轿车中安装了这种装置，从而在这一领域取得领先地位。同时，还与日本其他汽车厂商共同研制开发出了节约燃料25%—30%的省油车，以后又相继开发出防止事故发生和发生事故后保证驾驶人员安全的装置。这对受石油危机冲击后渴望开上既经济又安全的轿车的美国人来说，无异于久旱逢甘雨。

　　总之，利基战略正成为我国企业全球化策略的选择。