供应链管理的实现,是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化,是生产资料以最快的速度,通过生产、分销环节变成增值的产品,到达有消费需求的消费者手中.这不仅可以降低成本,减少社会库存,而且使社会资 源得到优化配置,更重要的是通过信息网络、组织网络实现了生产以及销售的有效链接和物流、信息流、资金流的合理流动.
一、沃尔玛供应链库存管理分析
沃尔玛采用快速反应发(QR)进行供应链管理.所谓QR是生产厂家和零售商建立战略合作伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换.
针对战略合作伙伴,沃尔玛采用VMI(供应商库存管理)模式进行库存管理,由生产厂家对沃尔玛(Wal-Mart)的流通库存进行管理和控制.Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心.在流通中心保管的商品所有权属于供应方.供应方对POS信息和ASN信息进行分析把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向.在此基础上,决定什么时间,把什么类型的商品,以什么方式向店铺发货.发货信息预先一ASN形式传输给Wal-Mart,以多频度小数量进行连续库存补充,即采用连续库存方式(Continuous Replenishment Program 简称CRP).由于采用VMI和CRP,供应房不仅能减少本企业的库存,还能减少Wal-Mart 库存,实现整个供应链库存水平最小化.另外,对Wal-Mart来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力与销售活动.并且事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货,提高客户响应时间,这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件.
沃尔玛的VMI库存管理模式,只体现在沃尔玛的商品配给环节,参与的商品,沃尔玛和供应商存在共同的认识和理解,双方存在降本多销高收益的共同目标.但是我想说的是一个本质问题,那就是在大模式之外,必须有小模式进行协调和补充.比如,沃尔玛决定引入新品,开展活动的商品,不再原有供应链库存环节.这时候沃尔玛就是这个项目的核心企业环节,这部分就必须采取不同于VMI的库存管理模式.
二、戴尔公司供应链库存管理模式
戴尔的生产哲学是“每单定制”,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统.戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存,来自全球范围内的50-60家部件供应商为戴尔提供部件.
戴尔公司的供应链包括两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节.在顾客订购和生产环节,采用推动模式由戴尔生产出来商品然后推动销售;在原材料与零部件的获得环节,采用的是拉动模式由自己的需求来拉动材料零部件供应商供货.
戴尔供应链库存管理模式在计算机生产厂商的供应链管理中是一种极具创新的方法,体现出有效的供应链管理比品牌经营更好的优越性.有效的避免生产的盲目性,同时帮助IBM随时掌握各网点的销售情况,充分了解、捕捉与满足顾客的真正需求,并按照订单制造、交货,没有生产效率的损失,在满足市场需求的基础上,增进了与用户的关系;能全面掌握所有供应商的详细情况;合理规划异地库存的最佳水平;合理安排生产数量、时间以及运输等问题.
三、7-11供应链库存管理模式
7-11便利店的名称最早起源1946年美国,后由日本伊藤洋华堂1974年引入日本.1990年1月,美国7-11公司被日本7-11公司并购.发展至今,店铺遍布美国、日本、中国大陆、新加坡、中国台湾、马来西亚等国家和地区,逾三万家加盟店,是全球最大连锁便利店.由于加盟店地理位置,顾客层次不同,因此各个店铺中陈列的商品是完全不同的,每家店铺面积大于100到200平方米.他们从总部推荐的4000多种商品中选择适合自己需求的商品,大约2000到3000种,并且每年对这些商品中70%惊喜更换.但是对于每家店铺来说,运送和保存的商品种类、数量和要求各不相同,每一种商品既不同短缺也不能过剩,并且需要随时调整货物的种类.如此繁杂的商品信息如何能因地制宜,因人而异,就需要依赖完善的供应链库存管理系统.
7-11供应链库存管理模式更多的体现在CPFR(协同合作模式),依托7-11总部强大的物流和库存体系,加盟店可以在总部庞大的库存支持下,精选优化自己的库存结构,做到只需要保持少量的销售库存,就既可以满足销售又可以适应客户需求快是变更的需求.同时反观7-11总部,库存需求分散到每个加盟店,可以最及时反应商品的销售情况,及时补充库存.同时在大量的库存品类做支撑,大大缓解因个别商品短缺造成的供货能力下降.
供应链库存管理主要是核心企业的供应链模式和运营战略的影响.而且通常是融合出现的,根据运营策略的不同对不同的场景采用不同的供应链库存管理策略.
