识别冗余

之前讨论过，公司大了后，无效资源消耗会增多（技术如何转产品01——1+1>2？）

而真实情况这里还会多出很多“维护成本”

这种维护成本一般由几部分组成：

1）之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重的地位，需要持续维护；

2）之前不愠不火的业务，直接停止迭代，其中参与人员无事可做，却又因为一些因素（如架构调整、leader离职）没有得到妥善安排；

3）之前死掉的业务......

类似于这种业务以及之前的部分参与者，都会变成所谓的“维护成本”，这包括一些之前的“有功之臣”，处理起来比较麻烦了，这种比例一大整体成本马上就变高了，接下来就会定期出现成本优化，HC冻结事项，那么冗余成本如何识别呢？

团队一旦大了，老板如何判断哪个团队该投入多少人，各个团队leader是否会因为本位主义而有“善意谎言”，于是这个时候就会出现所谓的【公司级效率团队】。

但真要细究，这里有几个问题：

1）这种识别冗余团队的【效率团队】本身就是冗余，一旦冗余识别结束，是不是【效率团队】本身就是冗余呢？

2）效率团队多数情况只能算老板的传声筒，未必能深入业务、深入团队，所以多数时候能做的有限；

3）效率团队是建立在良好数据收集的前提下的，如果各个业务方初期项目数据收集工作都没做，那么也是没办法统计的；

所以，公司级的成本优化、效率提升，依旧需要良好的顶层设计，否则成本识别可能成为一笔死账，效率团队在左右横跳中陷入消亡。

这个顶层设计，最近老板刚好帮忙提供了一个......

团队优化

最近在聊业务优化、团队优化相关问题，出现了几种情况：

1）关注问题本身；

罗列很多问题，就特定问题本身来回拉扯，比如审批流是否一定要在48小时内结束，一些同学建议会上马上投票解决。

2）关注通用问题解决方案；

继续以审批流是否48小时内结束为例，一些同学直接在会议上提出一些解决方案，也有人认为整个审批流还是很复杂，可以设计一套机制以解决这类问题，比如OKR，让一些感兴趣的同学把这个问题讨论清楚，设计清晰再落地执行，否则容易往复发生。

3）关注组成结构

这是老板提出的一个方案，也是新接触到的一种思路，他旨在将资源按照重新的比例分配，而在不停的微调中，一些问题似乎就自然而然的解决了。

其实单就团队管理一块，我之前一直有些“小心得”，而这个思路居然能引导我系统性思考，很有一些醍醐灌顶的感觉，马上记录下来，这里先回顾一些与之类似的问题：

Case 1，职能线比例

大概在一年多以前，B站的leader在设计团队招聘的时候，会宏观强调职能比例，比如前后终端有一定比例要求，否则容易出现某个端成为瓶颈的现象：

另外团队级别本身也会有一定比例要求，比如

T1：T2：T3：T4 -> 1:4:3:1

我们遵照这个比例去做事，也确实没有出现过某个端出现瓶颈的问题，除非突然某个端大批量离职。

Case 2，家庭收入配比

在某一段时间里，我的家庭关系处理的很糟糕，现在回想起来，除了最初主动作死之外，最大的矛盾点来自于跟老婆结婚后，由二人世界变成了两个家庭，而在家庭利益分配这个事情上总是达不成一致。

女人总是帮娘家的嘛，男人虽说会更顾全大局一点，但对自己原生的家庭依旧会有所偏移，于是就容易出现各为各家，鸡飞蛋打的结果。

后来生了个娃，大家更多的把精力投入到了自己的小家庭，一些矛盾也就自然而然化解了......

Case......

一些问题消失了，他为什么消失，一些问题依旧存在，应该如何处理，有没有更宏观的视角？

利益分配机制

具体的触发点当然是团队优化了，表象可能是：团队裁员了。

就这个事情，又可能会分为几个视野：

1）一线员工：公司是不是没钱了；

2）leader视野：又瞎搞，我的XX重构做不了了；

3）大leader视野：团队可能确实已经产生冗余了，要进行成本优化，接下来需要聚焦，但是那些由于人力短缺做不了的项目怎么办呢？

4）老板最近提供视野：同样一笔钱，是要用于维护老旧业务还是要用于创新，这是一个问题，但相关的投入比例必须开始调整；

我们前面也说过成本优化是什么（这只是我的认知）：

成本优化是很多公司（甚至这些公司并不缺钱！）一直在做的事情。

这里的重要标志就是限制HC、限制成本，对于不缺钱的公司似乎很奇怪。

这是因为公司大盘有一笔账，他识别到整体的业务资源投入是完全够的（比如各团队多给10%资源用以解决冲突问题），但实际情况却是各个团队依旧在闹缺人缺资源，那么公司就会认为我们所付出的【维护成本】与【解决冲突成本】过高，公司会认为当下自身【结构出了问题】。

而事实上多余的人事物所造成的资源浪费和【效率降低】甚至最终引起【死海效应】是公司绝对不能接受的，所以成本优化会是一个永久的话题，这里优化的不是成本，而是缓解系统性问题的一种手段。

最近跟老板沟通后，发现他的思路是这样的：

这里有一笔费用（资源），那么首先应该盘清楚他会被用到几个地方；如果这个资源（钱）没被用到自己想要的地方，那么就要调整他的比例；比例调整的时候要慢慢替换，用新的结构替换老的结构，太快容易拉着蛋；最终拿到最优的分配比例。

具体到实际案例：

1）老板开始识别冗余，发现产研线一个月ROI较低；

2）老板约谈产、研负责人，要求做成本优化以及结构调整；

3）产研leader私下商量，少裁点，毕竟那么多老旧业务要维护；

4）老板不买单，要求首先将总成本减少某个比例，其次将现有资源投入做重新布局；

这里举个例子，之前是有70%的人在维持老旧业务，30%用于新业务探索，老板认为老旧业务投入太大没有未来，于是希望把比例先调成5:5，然后在新体系开辟后逐渐改成4:6乃至3:7。

这里产研leader的问题是会被历史包袱束缚，并且这种历史包袱反而是其安身立命的根本，是之前各种考核指标重点考核项，是KPI量化的体现。

所以单靠产研leader自己努力，很难跳出框架处理这个问题，老板的策略也很简单，直接调整投入比例，帮产研leader卸下了包袱。

这个案例再细化，老旧业务维护资源40%中，到底有哪些业务，这些业务依旧有一个比例，要再细分；创新事项、新体系建立事项也是可以穷举的，那么这60%的资源又该如何投入？

以这种利益分配思维思考下去后，会引发以下结果：

1）一些老旧业务不得不放弃；

2）创新会更有重点，不会想要大而全；

3）在不停的调整比例过程中会达成一个动态平衡，确实有一些老旧业务无论如何都必须存在，那么这个就会变成基建或者公共项；

4）在系统稳定后开始第二轮迭代；

规整一下老板的思路：

1）识别冗余；

2）格局梳理，识别利益分配者；

3）利益比例调整，结构替代法；

4）找到资源分配出去的方法，即如何将资源给到你想给的人事物；

5）确定稳态比例，并开始再迭代；

在这个基础上回顾下Case 1，事实上他是将技术预算，分给了不同的职能线，偶尔也会微调不同职能线资源占比，只要不出问题，那么就会形成一个区间，比如：

我们发现前后端的比例在3:7和5:5之间都不会出现什么问题，那么在某个特别需要后端建设的时候，便会尽量压缩到3:7，要知道底线在哪里，可操作空间在哪里，确定这个比例后，便形成了宏观的机制兜底，也是最外层的兜底。然后才是具体到前端团队的招聘中高级:中级:初级的比例问题，这个会形成第二层兜底，有了这几层兜底，便不容易出现端上瓶颈。

这里需要注意的一个点是，比例一定要不断微调验证，一旦发现团队因比例减少出现问题的时候，就要开始回调。

Case 2也是同样，我们一笔资源，是花在我家，还是我老婆家，整个应该有一个比例，举个例子：

男方父母:女方父母:父亲小家庭 = 2:3:5，大家都不开心，于是调整为3:3:4，双方父母倒是开心，但是我们夫妻不大开心，最后生一个娃后比例变成了1:1:8，于是我们自己的家庭和谐了，双方父母却有所怨言，当变成1.5:1.5:7的时候，似乎进入了一个稳态。

有了这个模型后，我们再观察下当前教育行业的改革，国家医疗的投入，教育的投入，似乎慢慢能看懂一些东西了......