导读：华为在数字化转型过程中，深刻认识到变革的必要性，并采用了一系列有效的方法确保转型规划的有效落地。华为认为，数字化转型不仅仅是技术层面的革新，更是企业运作模式、流程、组织、文化等深层次的变革。数字化转型需要用变革的方法来确保转型规划有效落地。
目录
一、数字化转型的复杂性与系统性
二、华为数字化转型的两个关键能力
三、华为数字化转型的具体变革方法
3.1 转意识
3.2 转模式
3.3 转组织
3.4 转文化
四、华为数字化转型的变革管理工具
4.1 “船模型”变革管理
4.2 价值评估与度量
一、数字化转型的复杂性与系统性
数字化转型是一项复杂的系统工程，涉及企业的方方面面。如果将企业数字化转型比作一座冰山，那么露出水面的是数字技术的革新，而沉在水下的是庞大的企业运作模式、流程、组织、文化等的改革。冰山需要整体移动，如果露出水面的技术变化太快，而水面下没有变化或变化太慢，冰山就会错位甚至断裂。因此，数字化转型需要用变革的方法来确保转型规划有效落地。
二、华为数字化转型的两个关键能力
华为在数字化转型过程中，依靠两个关键的能力来推动变革：
- 创造价值的能力：主要以业务价值为纲，做好数字化转型项目全生命周期管理。华为通过数字化转型，实现了销售收入翻番，但人员未显著增长。同时，提高了存货周转天数和订单处理效率，推行智能制造，极大地提高了生产效率和产品开发周期。
- 改变人的能力：运用专业的变革管理方法，确保数字化转型及成果真正融入企业，被利益干系人广泛接受并应用。华为深知，数字化转型的成功与否，关键在于人。因此，华为通过培训、沟通、激励等多种方式，提升员工对数字化转型的认知和参与度。
三、华为数字化转型的具体变革方法
3.1 转意识
华为首先转变了全体员工的意识，让大家认识到数字化转型的重要性和紧迫性。数字化转型不仅仅是IT部门的事情，而是需要全员参与的系统工程。华为通过高层领导的支持和推动，以及广泛的宣传和培训，使全体员工树立了数字化转型的共识。
例子：从重视业务到重视“业务+技术”
华为意识到，在数字化转型过程中，单纯依靠业务驱动已经无法满足快速变化的市场需求。因此，华为开始强调技术与业务的深度融合，从意识层面推动全体员工从重视业务转向重视“业务+技术”。
具体实施：
3.2 转模式
华为在运营模式和作业模式上进行了变革。例如，华为提出未来的运营模式是大平台支持下的精兵作战。通过集中化、数字化、智能化，建设专业能力，为一线提供高质量、低成本的服务，帮助一线打赢项目。同时，华为还采用了DevOps敏捷开发模式，提高了开发效率，快速响应市场变化。
例子：从传统的产品开发模式到敏捷开发模式
华为在数字化转型过程中，深刻认识到传统产品开发模式周期长、效率低、响应慢等问题。因此，华为开始探索并实施敏捷开发模式，以提高产品开发效率和市场响应速度。
具体实施：
- 组建敏捷团队：华为打破传统部门壁垒，组建跨部门的敏捷开发团队，实现业务、技术、测试等人员的紧密协作。
- 采用敏捷方法：引入敏捷开发方法，如Scrum、Kanban等，实现产品开发的快速迭代和持续改进。
- 建立持续集成/持续部署（CI/CD）流程：通过自动化工具和技术，实现代码的持续集成和部署，缩短产品上市周期。
3.3 转组织
华为通过组织转型激发组织活力。华为组建了业务与IT一体化团队，瞄准业务问题，找准转型的突破口并开展工作。这种组织模式打破了传统IT部门与业务部门之间的壁垒，实现了业务的快速响应和创新。
例子：从职能型组织到矩阵型组织
随着业务规模的扩大和数字化转型的深入，华为传统的职能型组织结构逐渐显露出沟通成本高、响应速度慢等问题。为了更好地适应市场变化和技术创新的需求，华为开始推动组织结构的变革，从职能型组织向矩阵型组织转变。
具体实施：
- 设立产品线：华为根据市场需求和产品特性，设立了多个产品线，每个产品线都有独立的产品经理和研发团队，负责产品的全生命周期管理。
- 建立项目团队：针对重大项目和客户需求，华为组建跨部门的项目团队，实现资源的快速调配和高效协同。
- 优化决策流程：通过设立决策委员会等方式，优化决策流程，提高决策效率和质量。
3.4 转文化
华为通过文化转型创造转型氛围。华为强调平台和共享，提倡“用数据说话”。通过培养数字文化、变革文化和创新文化，华为激发了员工的积极性和创造力，为数字化转型提供了强大的文化支撑。
例子：从“以产品为中心”到“以客户为中心”的文化转变
华为深知，文化的转变是数字化转型成功的关键。因此，华为开始推动企业文化的变革，从“以产品为中心”向“以客户为中心”转变。
具体实施：
- 树立客户导向：华为高层领导通过会议、讲话等方式，不断强调客户导向的重要性，引导员工树立客户为中心的服务理念。
- 建立客户关系管理系统：通过引入CRM等客户关系管理系统，实现客户信息的集中管理和高效利用，提高客户满意度和忠诚度。
- 强化服务创新：鼓励员工在服务过程中不断探索和创新，提供超越客户期望的服务体验。例如，华为通过提供定制化的解决方案、快速响应客户需求等方式，赢得了客户的广泛赞誉。
四、华为数字化转型的变革管理工具
4.1 “船模型”变革管理
华为沉淀了一套“改变人”的结构化变革管理方法——“船模型”。该模型通过发展赞助人/领导层的支持能力引领变革，通过沟通、教育及培训提升员工的变革意愿和能力，通过利益干系人分析/变革准备度评估识别变革障碍或阻力，并制定相应策略。
实施效果：克服了来自不同层级的阻力和挑战，实现了业务流程的优化和组织效能的提升。
实施步骤：
识别变革的赞助人和领导层：（变革是一把手工程）
- 华为首先明确了变革的赞助人和领导层，包括高层管理者、业务部门负责人以及IT部门负责人等。
- 赞助人和领导层在变革过程中发挥了至关重要的作用，他们通过提供资源、指导和支持，为变革的顺利进行提供了有力保障。
进行利益相关者分析：
- 华为对与变革相关的利益相关者进行了全面分析，包括员工、客户、合作伙伴等。
- 通过了解利益相关者的需求和期望，华为能够更好地制定变革方案，并确保变革方案能够得到广泛的支持和认可。
评估变革准备度：
- 华为对组织的变革准备度进行了评估，包括员工对变革的认知和态度、组织的变革能力等方面。
- 通过评估变革准备度，华为能够更准确地了解组织在变革过程中可能面临的挑战和困难，并制定相应的应对策略。
制定变革计划：
- 基于以上分析，华为制定了详细的变革计划，包括变革目标、时间表、任务分配等方面。
- 变革计划为变革的实施提供了明确的指导和支持，确保了变革的有序进行。
沟通与培训：
- 华为通过内部沟通、培训等方式，向员工传递变革的愿景和目标，提升员工的变革意愿和能力。
- 通过沟通与培训，华为能够增强员工的变革信心，减少变革过程中的阻力和障碍。
4.2 价值评估与度量
华为设计了TAM（变革价值度量）模型，从结果、能力及管理体系三个方面指导项目进行价值管理。该模型帮助项目团队在项目全生命周期内持续关注并衡量项目的价值贡献，确保项目成果能够真正满足业务需求并带来实际价值。
实施效果：成功推动了该项IT系统升级项目的实施，并取得了显著的业务价值。项目实施后，客户满意度得到了提升，运营效率得到了提高，成本得到了降低。同时，华为还通过数据分析发现了潜在的问题和改进空间，为未来的项目实施提供了有益的借鉴和启
实施步骤：
定义价值指标：
- 华为首先明确了项目的价值指标，包括提升客户满意度、提高运营效率、降低成本等方面。
- 这些价值指标为项目的实施提供了明确的目标和方向。
设计价值评估模型：
- 华为设计了TAM（变革价值度量）模型，从结果、能力及管理体系三个方面指导项目进行价值管理。
- 该模型通过量化分析项目成果对业务价值的贡献程度，为项目的评估提供了科学依据。
收集数据并进行分析：
- 华为在项目实施过程中，通过问卷调查、访谈等方式收集了相关数据。
- 通过数据分析，华为能够更准确地了解项目成果对业务价值的贡献程度，并发现潜在的问题和改进空间。
制定改进措施：
- 基于数据分析结果，华为制定了相应的改进措施，以进一步提升项目成果对业务价值的贡献程度。
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