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一、势：顺势而为，在风口上猪都会飞起来。
二、道：就是认识和利用规律层面，文化和制度创新就是企业经营之道。
三、法：就是一套价值管理的变革方法论。就是对人性弱点的逆向做功。
四、术：组织领导力提升
怎么学华为？
一、使命：对干部的使命和责任要求，有个形象比喻“排兵布阵谈需求”。
二、认知：对干部的思维方式和工作方法要求：开放，妥协，灰度
三、活力：方向可以大致正确，组织必须充满活力
在VUCA时代，企业和组织需要具备敏捷性、创新性和适应性，能够快速应对变化、灵活调整策略，并能够寻找机会在不确定的环境中获得竞争优势。同时，领导者需要具备战略眼光、跨界思维和团队合作能力，以应对复杂和模糊的环境。
任正非在公司2013年度干部工作讲话：我把热力学第二定律从自然科学引入社会科学中来，意思是拉开差距。由数千中坚力量带动15万人的队伍滚滚向前，我们要不断激发我们队伍，防止熵死，我们将不允许出现组织黑洞。这个黑洞就是惰怠，不能让它吞噬了我们的光和热，吞噬了组织。
美国的持续繁荣在于它的开放性，坚持从全世界引入优质移民，特别是二战期间从欧洲引入大批受到种族主义压迫的科学家。战后又利用美国的高薪和富裕安全的生活环境，从全世界吸引优秀人才移民。同样，中国的秦朝，能统一中国，就是任用了能人商鞅（商鞅生活在秦孝公时代，他以独创的军功制度为秦国奠定了强大的军事基础。通过废井田、重农桑、奖励军功等措施，激发了秦国士兵的斗志，使其成为战无不胜的力量。）、张仪（张仪面对六国的合纵联盟，巧妙运用连横战术，瓦解了敌人的团结，为秦国争取了突破的机会。）、李斯（他废弃了六国旧制，统一度量衡、车轨、文字、货币，为秦国的一体化奠定了基础。），他们都不是秦国人，来自卫、魏、楚等地的外国人。这些人才在等级制度森严的母国体中没有出土的机会，但因为秦国的开放制度，大胆启用外来人，鼓励阶级穿越，唯才是举，所以统一了中国。
西方学者称隋炀帝为中国历史上最被低估的皇帝，因为西方价值观是导向对制度建设做贡献的历史人物。隋炀帝执行期间，有两个巨大贡献，一个是确立三省六部制。这是一个中央行政体系上，加上秦朝的郡县制，使得农业文明帝国成为可能。第二是科举制，激发活力。这两个制度为后续的唐、宋、元、明清等几代盛世奠定了文明的基石。
穿越经济周期，高质量发展！华为的“遥遥领先”体现在通信技术、芯片研发、智能终端、操作系统、能源等多个领域，具体如下：
在5G通信技术方面，华为研发了5G通信技术，市场份额全球第一，打破了西方国家的通信技术霸权。华为不仅提供了先进的5G网络设备，还积极参与全球5G标准的制定和推广，为全球5G网络的建设和发展做出了重要贡献。华为在专利和标准制定方面的贡献也是其全球领导地位的重要体现。截至2023年，华为拥有超过10万件有效专利，其中90%以上是发明专利。
在芯片设计方面，华为自主研发了多种高端芯片，包括麒麟处理器、巴龙5G基带芯片、鲲鹏服务器芯片等，进入了全球第一梯队，打破了西方国家高端芯片设计的技术霸权。
在操作系统方面，华为研发了鸿蒙系统和OpenEuler欧拉系统，分别在全球手机操作系统和服务器操作系统市场中占据了重要地位。鸿蒙系统已成为全球第三大手机系统，欧拉系统则在中国市场占有率第二。
在人工智能和云计算领域，华为推出了多款人工智能产品和服务，如智能客服中心（AICC），在中国联络中心市场份额中位居第一。华为云业务也为企业提供强大的云计算服务，助力数字化发展和创新。
在智能驾驶系统方面，华为研发了乾坤ADS3.0智驾系统，进入了全球智驾第一梯队，打破了西方国家智能驾驶系统的技术霸权。
文化传承和制度创新，激发组织活力!
华为的企业文化管理、客户为中心思想、人力资源管理、干部管理、压力管理、末位淘汰、自我批判、管理变革、甚至创新管理等等都是在激发组织活力、创造力和战斗力。
企业管理的核心命题之一是如何让组织持续保持活力：只有这样，企业才能持续经营。管理者需要有意识地、制度性地让“水”流动起来，让组织成员有高低、有评价、有危机、有威胁。实际上是一套逆人性本能的制度和安排，让员工远离懒惰、安逸和平均主义的舒适区，时刻都有危机感，因为企业本身是充满危机的。
从势、道、法、术四个层面来分析
一、势：顺势而为，在风口上猪都会飞起来。
1987年，在改革开放的机遇期，深圳作为中国最早的经济特区，鼓励创新创业，给予了产业、人才和科技创新等特殊政策，发挥示范引领作用，推动经济体制改革和产业结构升级。深圳作为科技创新的典范，实践“科技是第一生产力”，从劳动密集型向技术密集型的产业结构升级。
二、道：就是认识和利用规律层面，文化和制度创新就是企业经营之道。
企业文化是什么？
是企业的首要资产，是组织力的核心，是领导力。
企业文化的三个层次？
制度流程（能看到的），价值观念（理想，使命，价值观），深层假设（意识不到到深入人心）
企业文化的重要属性是什么？
无意识属性，决定着群体的思维模式和价值观。底层认知的假设，决定了组织能力边界。是群体的共同认知，决定了组织能量。
为什么活下去是华为的文化？
起源于2003年《我的父亲母亲》讲，饥寒交迫的记忆是原动力，一生难忘。这是“以客户为中心”的根本原因。
任总说，目前我们要活下来，不是为了理想而奋斗。我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想。边缘业务全线收缩和关闭，把寒气传递给每个人。
如果把“文化”的作用比作场，包括使命、愿景和价值观。那么，企业文化能否像场一样发挥作用，渗透到每个环节，并且在认识和行动上达到“高度一致性”？要达到这一境界是十分具有挑战性的。企业文化只有转化为政策，转化为制度，并一以贯之的落实，才能像场一般发挥作用。
资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息！
任正非很早就曾在文章中写过这样一段话：“资源终会枯竭，唯有文化才能生生不息。一个高新技术企业，不能没有文化，只有文化才能支撑持续发展……”
今天，任何一个加入华为的新员工，都会在任正非《致新员工书》中看到这段话。
任何一个组织，久而久之，都会形成自己的“文化”。不是你决定文化，就是文化决定你。
文化自觉性，就是要求企业从一开始重视文化的总结、沉淀、塑造、传承、纠偏。华为文化为何生生不息？
华为崇尚“狼”文化，推崇“床垫文化”。
任正非说，企业发展就是要发展一批狼。狼有三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗的意识。
三、法：就是一套价值管理的变革方法论。就是对人性弱点的逆向做功。
2009年，任总杭州讲话：华为公司怕平衡，要把奖励和机会向成功者、奋斗者、业绩优秀者倾斜，大胆倾斜。我们要拉开差距，后进者就有了奋斗的方向和动力，组织才会被激活。
华为价值管理的三句话：
一是以客户为中心的价值创造。价值创造必须坚持“以客户为中心”。为客户创造了价值，我们才会有绩效，公司才会有利润。人性本能是以自我和上级为中心的。这是做蛋糕。
二是以结果为导向的价值评价。公司有了利润就要分钱，分钱的前提就要有客观公正的评价。价值评价要客观公正，就必须坚持“以结果为导向”。人性本能是山头主义。这是切蛋糕。
三是以奋斗者为本的价值分配。有了客观公正的价值评价，就可以进行科学合理的分配。价值分配要科学合理，就必须坚持“以奋斗者为本”。人性本能是不劳而获。这是分蛋糕。
四、术：组织领导力提升
-看欧洲历史，13世纪的黑死病，是一场瘟疫，让一半欧洲人死掉了，唤醒了人们对教会信仰的错误认知，开启了文艺复兴，对科技和文学开始了一场革命。
-看中国历史，大秦帝国，兴于商鞅变法，毁于二世惰怠。朝代更替，不到300年就会发生更替，本质是人口与粮食的矛盾激化驱动的，也是每个执政集团的“组织惰怠”导致的。
-看华为，44岁创立华为，没有了年少轻狂。有了“活下来”时期对饥饿的深刻感受，有了对人性和组织的深刻理解，有了对巨头外企现代管理制度的深刻认可，有了对美国特种部队的流程型组织变革的赋能萃取，有了对我军多元战略理论的深刻把握。
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怎么学华为？
企业竞争，就是管理竞争。管理的本质就是激发人性的善意，也就是：用能人，分好钱！
一、使命：对干部的使命和责任要求，有个形象比喻“排兵布阵谈需求”。
排兵：干部选拔三个优先，从成功团队，主攻战场，关键事件中选拔。举例：
在华为，为什么出现“猛将如潮，齐勇如一”？
因为猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。
2009年，任总在杭州后备干部总队例会上讲话：我们是选拔者，我们只有选拔责任，不承担培养责任。下连去当兵，愿意去就去，不愿意去就不去，自己认为有可能那就选择在实践中成长起来，寻找自己成长的机会。没有几个的干部是培养出来了。
华为大学的办学方针是选拔制，不是培养制！将军是培训不出来的。华为大学是教授方法论，干部们要学以致用，带队伍打胜仗。干部员工必须都是有偿学习，自我提高。停薪学习才会痛，痛才会努力。三个造血能力：一是学习提升能力，二是华为大学有收入了，才会办好。三是公司有了大量后备干部。
布阵：流程化的组织建设；
谈需求：洞察需求，看清方向。
二、认知：对干部的思维方式和工作方法要求：开放，妥协，灰度
任总讲：“一个不开放的文化，就不会努力地吸收别人的优点，逐渐就会被边缘化，是没有出路的。一个不开放的组织，迟早也会成为一潭死水。我们无论在产品开发上，还是售后服务，供应管理、财务管理……都要开放地吸收别人的好东西，不要故步自封，不要过多地强调自我。创新是站在别人的肩膀上前进的，同时像海绵一样不断吸收别人的优秀成果，而不是封闭起来的‘自主创新’。与中华传统文化齐名的，古罗马，古巴比伦已经荡然无存了。中华文化之所以活到今天，与其兼收并蓄的包容性有关。”
开放是妥协的前提，妥协是灰度的途径，灰度是开放的必然。
三、活力：方向可以大致正确，组织必须充满活力
柯达不能看到数字技术对胶卷全面替代的大致方向而衰落；
Nokia手机王国不能看到iPhone代表的智能手机大致方向而轰然倒地；
微软一直不能看清楚互联网和移动互联网的大致方向而苦苦挣扎，直到看到并抓住云计算的大致方向而重获新生。
多少大公司倒在方向大致不正确的路上。
任总前一段和我们思想研究院对话时说：做事业就像舞龙，龙头要抬起来，这就是方向，大致要正确，更重要的是随后龙身子要舞动起来，要有力，整个龙才能舞起来、活起来。说的就是这个道理。
因为不确定的未来对战略制定的挑战越来越大，做到大致正确相当不容易，决策执行需要充满活力，决策制定、决策落实、决策调整更需要充满活力，用决策层的开放、努力、敢于自我批判、亲力亲为来弥补可能的战略能力缺失。
决策组织不是评审组织，是负责最终胜利的主官组织，目的是获取最后的胜利，打仗只是过程，胶片评审只是手段。
在关键战略领域，决策者不能仅是评审者的角色，不能只是怀疑和挑战，一定要：
第一，能把自己当成项目组的一员，深入理解业务，主动学习，少说No，而是一起研究怎么能做到Yes；
第二，在一个阶段决策完成后，要积极帮助配置资源，确定政策，鼓励冲锋，做好分配，激励士气，因为这些都是战略领域胜利的关键，决策层不参与，往往下面动作就变形了；
第三，在出现新变化后，主动积极复盘，一起调整战略和策略。
用克劳塞维茨一句名言，“面对战争中不可预见性，优秀指挥员必备两大要素，这两大要素在和平时期一个也看不出来，但在战争时期是绝对管用。第一，即便在最黑暗的时刻也具有能够发现一线微光的慧眼。第二，敢于跟随这一线微光前进的勇气”。
