人效九宫格｜三个提升路径，三种管理模式，让人效实时可量化

文｜盖雅学苑‍‍

本文共5202字

在经济高速发展的过去，企业更关注机遇，当经济发展速度进入新常态时，企业更关注效率。在盖雅工场发布的《企业人效管理白皮书》中的数据显示，69.9%的企业依旧将人效提升作为紧急事项，69.2%的企业负责人作为要推动关键任务。

当“人效”备受瞩目时，盖雅学苑针对企业在人效提升方面面临的挑战，也在持续思考和输出，并发布了。基于过去的“碎片化”思考，今年，盖雅学苑联合盖雅工场对人效提升方法论展开了体系化的探索。

过去几个月，结合业务实践和人效理论研究，我们针对人效提升提出的一套完整方法论和解决方案指引，即劳动力效能提升九宫格模型，简称为人效九宫格。

人效九宫格是从三个维度各区分成三个类型，从而交叉形成的九个格子。每个格子代表一种人效元素、一种人效提升方法，9个格子代表了9种典型的且差异化的方案指引。

什么是人效？

人效是一个非常熟悉的名词，但是它的定义究竟是什么，相信大家心中都各有一套说法，没有对错，但如果缺乏共识，可能展开讨论会有难度。

络绎不绝的讨论中，去年年末，麦肯锡的人效实验室对人效的定义和讨论引起了很多同行从业者的共鸣。

麦肯锡将人效称为Workforce Productivity。

根据这个定义，人效即劳动生产率，等于创造的价值/工时，也就是劳动者在单位生产时间内创造价值的效率。劳动者投入时间进行生产，同等价值下的工时越少，人效越高；在工时恒定的情况下，创造的价值越高，人效也越高。

所以提升人效需要回答两个关键问题：能否不断缩短工时？能否创造更多价值？

图源/ 麦肯锡微信公众号

基于上述人效提升方程式，我们将提升人效的路径分为两种：提质增效和降本增效。

提质增效是经营路径，即做大分子，通过提升产量、提升品质来提升总收益；降本增效是管理路径，即做小分母，通过减少工时、减少浪费，进而减少总成本。

在两种路径指引下，基于生产和经营过程中的生产力和生产关系维度，我们提炼了人效提升TOP模型：

一是科技/T，生产工具，改进生产工具和生产技术，那这个东西提升的就是工具的效能，我通过对工具的改进来提升我的效能，比如数字化、新设备、新技术的引入。
二是组织/O，调节我们的生产关系，调节生产关系最后提升的其实是组织效能。
三是人员/P，即生产者、劳动者，对于劳动者的改进本质上就是劳动力效能。

图/人效提升TOP模型

人效九宫格

在三种效能（工具效能、组织效能和劳动力效能）中，劳动力效能，即人效提升是关键部分。

因为劳动者利用工具，在良好的生产关系中去直接介入生产和服务环节，将自己的劳动凝结在商品和服务中，同时劳动者利用自己的主观能动性，也能牵引和改变工具和组织关系。

华为任正非多年前就讲过，人才不是华为的核心竞争力，对人才的有效配置和使用，才是华为的核心竞争力。我们也是类似观点，劳动力并不是企业的关键能力，但劳动力管理是企业的核心竞争力。

图源/pexels

因此，回到今天我们要探讨的核心问题——人效提升，我们将人效提升的路径归为三种：

劳动力配置。我们如何配置我们的人力资源，需要多少人？需要什么样的人力结构？人与人之间是什么样的关系？如何激发关键人？
劳动力技能。对劳动力的培养和投资，让劳动力产生效能，也需要对他进行投资。
劳动力时间。劳动者投入最直观的体现就是时间的投入，关于时间投入，我们是否有统计、计算、精确？

这三个路径对应到九宫格中的纵轴，从下到上，我们能看见数字化应用价值是越来越大。

我们再看横轴，针对劳动力管理，我们又提出了不同属性的三个模式：

最左边是调控模式，它是一种简单的粗放式、节约型管理。
中间属于精益模式，精益模式意味着需要将管理切分得更细致，从成本控制的角度或从财务的角度来思考问题。
最右边是激发模式，通过驱动劳动者自身的感受、对公司的认同度或是劳动者的自我驱动力等等，本质上是激发劳动者在生产过程中的自我感知，从而提升劳动力效能。

从调控模式到精益模式到激发模式，管理难度越来越大，但员工体验越来越好。

围绕九宫格模型，下文我们将从劳动力配置、劳动力技能和劳动力时间三个维度具体拆解人效提升的解决方案指引。

劳动力配置

首先是关于劳动力配置，根据管理模式的不同，我们认为劳动力配置的优化有三种方式，即数量配置、成本配置和激励配置。

数量配置：控制劳动力数量

数量配置，也就是我们通常理解的控制劳动力数量，我们将控制数量的方式分为两种：

一是直接模式，最近两年关于这部分的工作大家应该都不陌生，例如裁员、优化、组织架构调整整合。

二是间接模式，最终是为了人员数量更精益，但是通过过程管理来驱动，例如薪酬包管控、控制招聘，以及人力资源标准化管理，如定责、定岗、定编等。

数量配置是人效提升的一个起点，企业或多或少都会从这里起步，我们就不赘述了。

成本配置：优化用工结构

劳动力配置的第二种方式是成本配置，即更精益地配置和管理劳动力。

精益模式不仅要控制数量，我们还期望在数量背后引发更深度的管理思考：

在数量背后，企业本质上关注的是成本，所以在这里我们希望通过成本优化来重新配置劳动力，也就是企业的劳动力成本是如何配置的？

不同类别的劳动力对应的成本不同，对应我们该如何优化用工结构。在这里我们呈现了劳动力的五种分类方式和对应的优化方式，我们可以对应回到自己企业中寻找结构优化的空间。

激励配置：提升关键员工动能

最后，劳动力配置的第三个层面是激励配置，也是关于员工动能的问题。无论是通过奖金制度，还是即时薪酬模式，能够让那些忠诚度高、效能高的关键人才的动能得到提升。

如何实现激励性配置呢？

我们从人的心理出发来看，关键在于两个感受，一是差异化，二是激励感知的强度。员工感受到企业对待自己与其他员工的差异，或是激励方式感知度更强，如是否及时、是否实时看得见、是否被赋予权力。

我们的一家连锁美妆品牌客户，他们在激励管理方面思想对我产生了非常大的触动。

如果用三个词概括他们销售佣金管理逻辑的话，就是让员工看得见结果、看得见过程、看得见别人，本质上是将激励差异化和强化。他们用数字化的方式将理念落地，不仅商机转化率得到提升，人工运营成本也降低了两百多万。

劳动力技能

接下来我们来看劳动力效能提升的第二个维度：劳动力技能。

技能是劳动者投入到生产和服务过程的关键资源，与劳动结果之间存在显著的因果关系。因为有技能投入，才能有相应的生产结果和服务品质。不同的劳动者存在着显著的劳动力技能差异，也是决定人岗匹配的最关键因素。

从管理的三个进阶来看，劳动力技能管理可分为三个维度，即Upskilling、Multiskilling 和Reskilling。

Upskilling：提升员工技能

Upskilling，可以简单理解成企业里面的培训工作。员工哪方面的能力不足，就帮助员工补足什么能力。

但是在当前这个时代，我们发现对于劳动力Upskill模式发生变化了。变化的根本原因是因为时代不一样，参与培训的人不一样，他们的需求和想法不一样了。具体来说，变化主要有两方面：

不同代际的员工对于知识的需求不一样。新生代员工一般不太愿意接受灌输的模式了，他们是“数字原住民”，习惯了手机、电脑和互联网，也习惯了游戏化、趣味化。
数字化时代的交往模式变化了。我们能够随时在线、随地连接，相应地学习的模式也改变了，空间和时间隔离不影响课程，这就是社会化学习的价值。

所以关于Upskilling，企业要更加注重与数字化、随时连接、新生代特质这些因素的影响，推动体验式、游戏化学习模式，利用好数字化的平台，推广社会化的学习模式，让员工成为学习的第一负责人。

Multiskilling：员工多技能模式

对于劳动力的培训，背后的逻辑是能力提升，产出更多或者质量更好。在传统的生产型企业中，员工的能力往往是单一的，负责的岗位也是唯一的，能力与结果之间是简单的线性关系。

但在科技时代，技术对生产和服务过程改变很大，甚至变成人操作工具和技术的过程。那么一个人需要掌握的能力可能会更多，以在具有不同技能要求的岗位间高效地切换。

多技能模式对组织来说，最直接的是减少成本，可以投入更少的人力。当有了更多的多技能工，每一个人的排班组合可用性就会更强，计划排班也会更高效；同时，组织也能够更加敏捷地应对复杂的环境变化和业务参数变化，通过灵活班次等来提高效率。

多技能模式对员工来说， 最直接的好处肯定是赚得更多，在组织中的价值也更高，同时因为劳动工作更体面，个人也会更加满意。

Reskilling：技术变革背景下的能力再造

技能的提升和组合技能，对于劳动力发展来说都是必需的，但如果在遇到重大的技术变革下，简单的技能发展就不太适应，而是要更为激烈地进行再造。

我们很多人都知道“摩尔定律”，指技术变化很快，前几年，美国技术营销领域大师Scott Brinker将这个定律扩展了一下，提出马泰克定律（Martec's Law），大致含义是技术以指数形式变化，但组织是以对数形式变化。因此随着时间的推移，两者之间差距越来越大。

如何弥合两者差距？最重要方法就是组织能力再造，组织通过改造自己的能力集合，来适应技术的变革。

能力再造不是对传统能力的升级，而是对于技术变革要求的新能力的生成以及资源投入的变革，例如ChatGPT可能让我们很多工种失业了，但同时也会产生新的工种。既然能力地图发生变化，企业的资源投入也应该发生变化。

能力再造涉及到直接的新技能培训和研讨、工作的拆解和重组等，同时也会改变工作的流程和模式，例如基于机器替人后的人机协作模式，远程办公后的混合办公模式，以及能力转移后的劳动力价值增值过程等。

劳动力时间

劳动力时间是劳动力效能提升的最后一个维度。

劳动者投入到工作中时间通常是看不透、摸不着的，为了提升效能，我们必须要把时间显性出来，成为可以被看见的数字，基于对时间数字的不同视角，又形成了不同的应用价值。

一般来说，劳动力时间在企业中存在三种不同视角。

人力资源视角。 这个视角中，HR作为关注人的单位，更多的是关注时间的准确性，有没有精确地记录时间，基于时间的算薪是不是准确的，时间的投入有没有浪费（迟到、缺勤等法律法规概念）。 财务视角。 财务更多关注时间的经济性，即投入的时间是否划算，能否计算成本，时间背后的成本能否被分摊等。这个原则关注的是时间背后的成本结构，这也是我们最近发布的新产品-劳动力账户的底层思考。 业务视角。 业务部门作为生产经营的直接单位，更多的是关注时间的价值性，即有效时间的投入对于业务的价值是不是符合战略的，是不是有效的，能不能根据业务需求敏捷调整，如何平衡员工的投入和产出等。