一、管理的目标

管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的本质是协调，协调的中心是人。

管理的真谛是聚合企业的各类资源，充分运用管理的功能，以最优的投入获得最佳的回报，以实现企业既定目标。

二、管理的工作流程

从工作流程看，管理基本上是计划，组织，领导，控制四个基本流程，不断循环。

三、管理者必须完成的四类任务

无论是研究管理还是领导力，最终都要落地到这个核心问题“我要做什么，具体怎么做？”

四级管理角色关键任务

绩效达成三级任务

第一类任务，达成组织绩效。

1. 战略策划层要对“从组织的使命愿景到战略结果”的过程负责。核心团队在使命愿景上达成共识，并以具体执行的战略来进行落地。在战略与使命愿景之间构建连接，确保执行层真正理解和接受，进而激发战略意愿、愿景感和使命感。

2. 战略执行层要带领团队理解战略，并在团队内部对职能战略形成共识，并将职能战略转化为具体清晰的目标和策略。确保各自具体职能战略与公司有效连接，并为之贡献价值，明确各自团队在公司战略版图上的定位以及相互影响关系。

3. 具体实施层要理解职能战略和目标，将目标和策略转化为可以具体的行动计划，并付诸实施。

第二类任务，沉淀组织经验。

1. 战略策划层要确保在使命愿景战略的制定落实方面的经验和方法论得以规范和沉淀。

• 确保组织结构、核心流程、相应机制得以建立和落实，并得到有效调整，以保障使命、愿景、战略等长期思考得到具体落实。

• 比如使命愿景共识机制、战略研讨和拆解的会议方法论和流程、组织结构搭建和调整的基本原则、核心流程的建立以及可视化、核心班子成员的会议机制等。

1. 战略执行层要确保从战略到职能战略、直至目标厘清方面的机制和方法得以规范和沉淀。

• 调整各自职能的结构、分工、流程，规范会议流程和核心项目跨部门协同方式，以保障职能战略等中期实施得到有效地落地和执行。

• 比如职能战略落实到目标的拆解流程和方法，战略跟进的关键会议和机制、核心项目管理规范和流程、结构分工调整的工具和方法等。

1. 具体实施层要确保从目标到结果的短期操作方法和工具层面得以规范和沉淀。

• 目标拆解、挑战分析、行动计划、实施跟进方面要形成方法和工具化，并不断进行迭代和优化。

第三类任务：发展组织人才

在人才发展方面，也可以从三个层次进行说明：

1. 战略策划层要考虑组织战略层管理层的后备人选的培养，职能层管理者的梯队规划。

• 组织系统的管理培训项目，教练辅导重点人才。通过关键的战略规划和复盘的场景，来识别人才。考虑以练代训，用重点项目来发现和锻炼人才。引入必要的外部人才，以起到鲶鱼效应。淘汰必要的管理者，以保持团队的创新能力和活力。

• 在人才的选用育励汰上，要在组织中树立正确的人才观，以绩效结果为关键，以发挥个人优势为基本。

• 放弃个人好恶以及与自己风格匹配为中心，要问这样的关键问题——“他的优势能做出什么样的成果，我需要怎么用他才能得到这样的成果？”

2. 战略执行层要注意自己职能团队核心关键岗位的人才盘点和梯队培养，避免青黄不接。

• 人才规划要以战略为出发点，战略落实需要什么人才，需要多少人才？现有的人才多少可以培养，我需要外部寻求多少？哪些人员可以晋升，哪些人员需要淘汰？这样的关键问题都是人才规划中战略性的问题。

• 我需要什么样的培养计划来培训人才，哪些人适合成为他人的导师，如何将二者有效连接？绩效评估如何促进人才发展？选用育励汰方面需要什么样流程和方法？这都是战略执行层要考虑的核心问题。

3. 具体实施层要在操作层面有效开展各自团队人员的选用育励汰。

• 涉及面试、试用、转正、培养、辅导、评估、认可奖励、晋升、淘汰等各个关键的具体操作。每个管理者在人才管理方面的具体能力就是从这最为基础的工作开始训练。

• 要能从这些方面给HR提出具体的需求，将相应的管理动作机制化和规范化，组织和整合资源完成相应训练。

• 团队管理者要在学习和发展的氛围上进行打造，使自己的团队变成一个学习型的团队。

第四类任务、塑造组织文化

在文化塑造方面，不同层级的管理者要做的工作有如下三个方面：

1. 战略策划层建立并传达组织的价值观，保证价值观与组织的使命和终极愿景相吻合。

• 价值观要能展现组织独特业务和市场特色，适合组织优势和能力，并起到有效的激励和规范作用。

• 价值观要在组织的战略层得到共识，体现在高层和中层的管理行为中，高层要率先垂范，而有可能要求中层和基层。要考虑结合具体的激励机制，以保证价值观在各级管理者的关注焦点之内，不能沦为一纸空文。

• 公司核心管理团队的融合和团结是公司重大决策和文化落地至关重要的先决条件。真正融合的核心管理团队，才能在重大决策中坦诚开放、就事论事、相互理解、求同存异。

2. 战略执行层要做的是将公司的价值观进行转化，以更加符合各个职能具体的业务场景。

• 结合具体场景和实际业务来解读价值观，用以来指导实际工作。在具体行为上明确什么可以、什么不可以，比如正反典型行为。

• 要在人员的“选用育励汰”方面把价值观作为关键标准之一，确保具体实施层能关注自己实际的“所说、所做、所思”，从而构建符合组织价值观的团队文化和氛围。

• 团队融合方面，执行层要能考虑与相关职能之间的横向协作，团队间的打通和融合。以保证跨部门的项目协同性和跨部门流程的通畅性。

3. 具体实施层要做的是确保团队成员理解并在实际工作中践行价值观。

• 实施层要更加清晰地在团队中明确“认可什么、鼓励什么、不赞成什么、不许可什么、什么是对的、什么是错的……”

• 日常工作中结合实际业务工作场景通过考评、晋升、会议、谈心、团队活动等展现价值观。切记空谈价值观，乱贴标签和扣帽子。体现价值观最为关键的场景就是人员的招聘、转正、晋升、离职，以及重大具体业务的决策，关键绩效结果和行为的奖励和认可。

• 同时，团队融合会成为工作中的常规关注，具体场景会非常多，比如新人加入、冲突和矛盾、团队合并、流程再造、跨团队的项目……把人凝聚到一起，事情就好做多了。

二、管理中的核心

2.1、核心在于“选人”

管理关注的是人。管理是通过人和机构内外的资源而达到共同目标的工作过程。管理既然是工作过程，就不只是一个岗位，更不是一种权力。因此，作为一个管理者，工作中解决的关键问题就是：找对人，通过人找到资源，整合利用并完成目标。只有这样才是真正从事管理的角色。一切团队问题都源于自己的管理无能，无关下属的能力。

2.2、关键是“用人”

选好人，做好搭配，一个优秀团队的架子就有了，这就像一辆"车"被制造出来了，但如何驾驶至关重要。海底捞考核管理者，一个总的指标，是看你能否使80%直接下属的能力在一定时间内得到提升。

2.2.1、考核

2.2.1.1、目标管理

意思是通过目标来进行有效的管理

那么如何做才能达成这个目的呢？核心手段和方法就是为当下和未来设定目标，然后集中资源和注意力，努力去达成它。

由此可见，目标是工具、方法、手段，它不是目的。管理的目的就要达成更好的结果，是要将有限的资源最大化地利用。所以，我们会得出一个结论“设定挑战性目标”。

只有挑战性的目标，才能真正调动相应的资源和能力，帮助组织塑造更好的当下和未来。同样，对于个人也是如此，也只有挑战性的目标，才能激发个人成长；也只有挑战性目标才能激发个人的价值感；并且，也只有挑战性目标的，才为个人的升职加薪提供前提保障。

那团队总是达不成目标，会不会灰心丧气？这个不是目标是否有达成的问题，而是如何帮团队看到成果、看见贡献、价值认可的问题。目标没有达成，并不妨碍对于团队的肯定、认可、甚至奖励！

2.2.1.2、绩效管理

绩效管理源于HR的职能视角，其初衷也是想把组织成果和个人成果管理起来。但是，由于HR的职能和视角有限，无法深入到战略设定、目标设定，更无法顾及战略和目标的达成过程，这些内容只有业务部门可能有效管理。所以退而求其次，关注最终绩效结果的评价。

绩效评估的初衷应该是对成员的“贡献和价值的认可”。这包含四个方面，在业务绩效、经验沉淀、人员发展、团队文化四个方面其做出的贡献、取得的成果、带来的价值。

基于此，在一个阶段过后，上司要和成员一起，回顾其重点任务、核心目标以及当下的成果，包含其所做出的努力做出中肯的呈现，对成员的贡献和价值做出全方位的“看见和认可”，并表达对其的欣赏以及感谢。这需要正式而真诚的表达。

随后，探讨对方在这一过程中所呈现出的优势、特长、特点，并对于未来如何有效地发挥这些做进一步的商量和安排，也就是“下一阶段需要什么样的目标和任务，才能更有效地帮助其很好地发挥优势、加速成长、展现价值？”

其次，才是对于其需要改进的部分给予反馈，并达成共识，包括具体的计划。

2.2.1.3、二者关系

如果熟悉德鲁克的理念，我们就知道目标管理等于绩效管理。

在人力资源中也有组织绩效和个人绩效两个概念。组织绩效如果分为两个层次，一个就是组织整体的绩效，另外就是各个部门和职能的绩效。如果加上个人绩效，就构成了绩效的三个层次。

这三个层次对应的就是组织目标、部门目标、个人目标。结合目标管理，就是组织整体的目标管理，部门目标管理、个人目标管理。目标管理最终的结果就是绩效，也就是英文Performance这个单词在这个语境下的含义。绩效管理以终为始的工作起点是定目标。

但是，绩效管理并不等于绩效评估，更不等于绩效考核。绩效评估和考核是“目标管理或者绩效管理”中的一个环节。

如上图，目标设定是价值确定，过程管理是价值创造，最终是价值确认。评估和考核是最后环节中的一个部分。这整体的三个阶段叫做目标管理或者绩效管理。

归根到底，对于这个话题能够真正担当和负责的是具体业务部分，是业务负责人的职责。人力资源是辅助其完成这个过程，为这个过程提供必要的流程、工具的支持，提供能力的培训和辅导，对于后续难以解决的人事问题提供必要的专业援助。

2.2.1.4、为什么需要更高的目标

2.2.1.4.1、为绩效结果

团队在工作上既需要物质结果，也需要价值认可。没有高目标就不可能有高结果，自然在金钱和物质方面，就不太可能有更多的惊喜。

同时，由于没有高绩效，也就不可能在个人的贡献和价值上得到组织的认可

2.2.1.4.2、为团队成长

团队成员的成长，是很多人在工作中的另外一个重要诉求。而所谓的成长总是从不懂到懂、从不会到会、从没有觉察到自我认知。这个过程是需要加速和催化的。

工作上的高目标，就是这个过程最好的催化剂。在这个基础上，上司的观察、培训、辅导才会有用武之地。而如若没有给团队高要求，他们为什么要接受你的培训、反馈和辅导呢？

2.2.1.4.2、为关系构建

管理者和团队成员之间，真正的关系就是在达成绩效目标以及有效利用个人优势方面的信任，而非私人关系的建构。当然后者有了“也许”会更好，但有时也会影响管理者做出正确的决策。

基于挑战的目标，管理者自然会把注意力更多地聚焦到人才的识别、培养和发挥上，这为与成员建构关系提供了重要的前提保证。而且，由于目标和绩效的压力需要利用成员的优势，也使得管理者能更多地放下成员的弱势、放下个人与绩效无关的需求和偏好，会有更多的包容和理解，这也使得管理者能更加有效地发展自己识人用人包容人的能力。

3. 员工为什么需要高目标？

员工在工作中所得到的一切，不论是务实的工资、奖金和晋升，还是务虚的尊重、连接、认可和成长，都是以绩效结果为前提条件的。

在有效的团队文化中，这些的获得不是凭借“关系亲疏、资历深浅、兴趣异同……”

只要管理者在团队中树立了这样的以“绩效”为核心的团队价值观，那么团队成员就需要高目标，以高目标来激发高结果、激发个人成长、激发个人的贡献，从而满足自己的期望和要求。

另外，如果目标没有挑战性，员工则会失去对工作的兴趣，失去对团队需要，失去激发自己的动因。最后会出现“佛系”，而意料之外的是这样的员往对上司的评价往往都很差。

综上所述，在组织中、团队中、管理中树立“正确的高目标”的文化，是一举数得的正确的事情。这应该是所有组织文化中的核心部分之一。这个是基本的原则，在执行落地时，有针对性的实际做法则显得至关重要，否则会走入歧途

2.2.2、激励

1、管理中最核心的问题是对人的激励问题，激励不是操纵，不是牵制，而是对人的需要的满足

2、是通过满足需要对人的行为的引导和对人的积极性的调动。

3、人的需要就是人的本性，认识人性的特点，适应人性的特点，是激励有效性的保证。

2.2.2.1、理解需求和动机

管理者需要了解员工的需求和动机。不同的员工有不同的需求和动机，因此需要采取不同的激励方式。

一些员工可能更注重物质奖励，如薪资、奖金、股票期权等；而另一些员工可能更注重非物质奖励，如成就感、认可、工作环境等。

管理者可以通过与员工交流，了解他们的需求和动机，找到适合他们的激励方式。

2.2.2.2、提供良好的工作环境

员工的工作环境对工作效率和工作质量有很大的影响。管理者可以通过提供良好的工作环境来激励员工。良好的工作环境包括舒适的工作场所、良好的工作氛围、合理的工作时间等。管理者可以通过改善工作条件，提高员工的工作体验，从而提高员工的工作效率。

2.2.2.3、提供培训和发展机会

员工希望得到发展和提升的机会。管理者可以通过提供培训和发展机会来激励员工。培训可以帮助员工提高技能和知识水平，从而更好地完成工作任务。发展机会包括晋升、转岗、参与重要项目等。管理者可以通过提供发展机会，激励员工继续努力工作，为企业的发展做出贡献。

2.2.2.4、提供奖励和认可

2.2.2.4.1、需要物质结果

2.2.2.4.2、需要价值认可

2.2.2.5、建立良好的沟通渠道

良好的沟通渠道是激励员工的重要手段。管理者应该建立良好的沟通渠道，与员工保持密切联系，了解员工的需求和想法。管理者可以通过定期召开员工会议、个别谈话等方式，与员工进行沟通。沟通可以让员工感到自己的意见得到了重视，从而更加积极地参与工作。

2.2.2.6、建立团队文化

建立团队文化可以激励员工更加积极地工作。管理者可以通过建立团队文化，让员工感到自己是一个团队中的一员，从而更加认真地对待工作。团队文化可以包括共同的价值观、共同的目标等。管理者可以通过定期组织团队建设活动等方式，加强团队文化的建设。

三、影响管理水平的六大因素

3.1、目标

3.1.1、目标的重要性

如果目标不清晰，下属就没有努力的方向，能力也就无法聚焦，工作成果更无法展现。

1、团队目标不明确或下属不清楚目标；

2、目标不合理，比如太低了下属缺乏挑战的动力，或太高了又让下属望而生畏。

3.1.2、SMART

3.2.1、S 代表明确性(Specific)，也就是目标必须是具体的，而不是笼统宽泛的；

3.2.2、M 代表可衡量性(Measurable)，也就是目标必须是数量化或者行为化的；

3.2.3、A 代表可实现性(Attainable)，也就是目标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；

3.2.4、R 代表相关性(Relevant），也就是目标必须与整体工作是相关的；

3.2.5、T 代表有时限性(Time-bound)，也就是目标必须有明确的截止期限和基本标准。

工作目标必须要分解到每一个步骤并让下属清楚，让每个人分配到的子目标，都是努力能够得到的。融创孙宏斌定制定目标时要求不仅要努力跳一跳，还要搭个梯子，这就是高目标分解。

3.2、计划

光有目标，但没有计划或者计划不可行，下属依然会无法适从。

因此，作为领导，你必须要有一份可以让下属照着开展工作的计划，并且做好激励机制，并做好考核，光有计划没有考核也就没有管理。根据目标任务设定管理的里程碑节点，然后倒排工作计划，通过多部门目标分解和协同去共同实现它，通过考核聚焦关键管理节点，通过考核绩效考验和巩固执行力。

3.3、流程与方法

每个下属的能力水平都是不一样的：

有人可能只要你给个方向，他就能给你最终的成果，但这样的下属在你团队中的比例绝对少于20%。

对于绝大多数下属，你不能只提要求或只给目标，而不给方法。否则你只能一次次地失望于他们的"无能"。

3.4、沟通

很多时候，某个下属之所以在你眼中"能力不足"，并不是真的能力不行，

而是团队中的沟通不充分，导致他理解的工作或努力的方向与你所期望的偏离了。

除了这些正式的沟通机制外，你还可以营造一个充分交流的团队氛围，这样整个团队的目标就更容易一致了，谁碰到问题也更容易找到求助的人。

3.5、检查和调整

3.6、领导力

如果你自己的人品或能力不被下属认可，你自己缺乏表率；

或者你自己不会有效授权，那么你手下绝对全部都是"能力不足"的人。

 3.6.1、信任

信任是一个团队的基础。如果管理者能够在团队内部建立起坚实的信任基础，那么管理者的管理成本就会大大降低。

3.6.1.1、行言一致

3.6.1.2、共赢

管理者能否为团队考虑，把整个团队的共赢作为重要目标，决定了团队成员是否愿意为整个团队付出努力。

3.6.1.3、公开透明

管理者在管理团队的过程中，应该采用公开透明的方式，整个团队都应该采用公开透明的方式进行互动，这样才能在团队中建立信任。

3.6.2、明确的愿景和战略（能为团队指明方向）

3.6.3、支持他们的职业发展

结合员工个人情况来个性化定制他的目标绩效，他自己也会越做越有动力。

3.6.4、团队提供建议的专业知识

遇到团队遇到瓶颈问题时候，可以帮助团队解决问题。

3.6.5、推动内外部合作

当团队需要你的时候，要第一个挺身而出，去尝试，去冲锋，如果不能做到，起码也该是全程推动的那个人。

3.6.6、做一个强有力的决策者

这里会考验到管理者的预测能力、决策能力、驱策能力、思考能力，还有判断能力。综合以上能力，才可以做出最好的决策。

3.7、总结

团队不行，是管理无能！想要成为合格的领导，就要建立一套系统完善的企业管理体系，并且通过细分这些管理体系，形成可执行的管理体系文件，找到适合的人，用好这些人，考核他（她）并激励他（她）。

四、团队管理的六大要素：

组织、流程、人才、目标、考核、激励

2.1、项目管理（事）

1、管理工作做得好不好，一个核心指标就是看定期的目标是不是能够顺利达成，在达成目标的过程中，所面临的各类问题是不是能得到及时的解决

2、整体带动力强的管理者，当然能快速找到影响目标达成的各个要素，并对各要素进行精准调整，寻求对各类问题的不断解决，保证管理工作对目标实现的有效性和持续性。

2.1.1、续跟进的过程

持续跟进，是对于管理者的要求，是对于所管理事项的要求，也是对于所管理人员的要求。

持续跟进，才会知道事情究竟做的怎么样；

持续跟进，才会知道人员的转变究竟有没有；

持续跟进，才会找到各类事项完成中的规律性。

管理者的持续渗透，主要是向下渗透，但有时候也需要向上渗透。

向下渗透，是通过对自我思想、观念、观点、认知、思路、策略和方针的渗透，让大家提高认知，增进理解。

向上渗透，则是通过对沟通障碍的判断，对上司管理中所缺乏关键要素或思维的评估，争取上司能完善或改变某些错误的、不适合管理成效提升的认知。

2.3、次序的维护

为了维持团队秩序，为了达成团队目标，为了提高团队绩效，在管理过程中，需要做各类日常工作。这些日常工作，就是各种例行的安排，组织，命令，指挥和协调工作。

2.4、监督和督导过程

管理工作就是一种监督和督导工作。

管理工作之所以需要监督，是因为每个人的工作是不是达标，取决于实施的过程是不是精准有效。管理工作的成效，来自于对过程的高度关注。

唯有团队成员的工作处于可控的良好状态下，管理的目标才可能实现。

2.1.2、就必须持续渗透

管理工作是一个需要持续跟进的工作，也是一个需要持续渗透的工作。

如果说持续跟进是基于事实和现象的话，那么持续渗透则针对的是认知和理解。

2.2、团队管理（人）

站在一个较长的时间段来看，通过管理，不但要实现各类工作任务的完成，各项目标的实现，而且还要打造出优秀的、高能力的团队。

高能力团队，就是团队中的大多数人都具有较高的专业能力，都具有较高的执行力，都具有较高的解决问题的能力，都具有突破力和创造力。

高能力团队一旦形成，就意味着管理走向优秀和卓越。

2.2.1、持续甄别和选拔（选人）

管理工作要做好，目标任务想要达成，没有合格的人员是不行的。

管理工作就需要对团队成员做持续的甄别、评估、衡量和筛选。

2.2.3、持续甄别和选拔（用人）

2.2.3、区别对待、择优扶持

唯有实施区别对待，才能得到资源的高效运用；

唯有实施区别对待，才能让人才尽快脱颖而出。

2.3、自我管理

在管理过程中，管理者经常会发现各种各样的瓶颈。

这种瓶颈，有时候是业绩始终徘徊不前的瓶颈，有时候是人员难以实现顺利替换的瓶颈，有时候是管理思维无法转变的瓶颈，有时候则是管理系统和机制的瓶颈。

只要管理中遇到瓶颈了，管理工作的开展就会变得困难重重。好像做什么动作都无法化解一样。

这时候，正是考验管理者管理水准的时候，正是考验管理者创新思维的时候，也正是考验管理者是不是具有一定的勇气和果断精神的时候。

二、什么事管理者

1、管理者的含义也非常简单。那就是通过别人完成任务

2、物理学中有个概念叫做熵增定律，什么意思呢？熵增定律简单来说就是一切事务都会从有序变向无序。

3、管理学大师彼得·德鲁克说：“管理要做的只有一件事情，就是如何对抗熵增。在这个过程中，企业的生命力才会增加，而不是默默走向死亡。”

4、由此，我们其实可以得出，管理者的首要职责是什么？就是对抗熵增，也就是让组织变得有序，而非无序的混乱。

二、管理者如何做

2.1、明确角色定位，避免亲力亲为

管理者，就是要管控组织，让组织变的有序，更好的为公司的目标服务。

一个优秀的管理者，是会放权的，是要专注于把整个组织的有序性提高的，时刻让组织充满着活力，而非事事亲为。

这么说可能有点不易理解。但我们把熵增对应到前面所说的，管理就是通过别人来完成任务。这就很好理解了。

一个优秀的管理者，是会放权的，是要专注于把整个组织的有序性提高的，时刻让组织充满着活力，而非事事亲为。

一个优秀的管理者，必须要学会明确组织中每个角色的定位，并放权让员工去执行自己的决策。这才是管理者最重要的事务。

2.2、理清关系，打造一个真正的团队

管理者除了要明确团队中的角色定位之外，另一点就在于如何打造一个团队。

团队的存在是要达成使命，需要每个成员齐心协力、共同协作。

大家聚在一起是为了共同进步，为公司取得盈利并最终让我们每个人获得收益，这才是关键点。

从这一点讲，管理者对于裙带关系的处理也一定要慎重，针对团队中出现的这种“走后门”现象，一定要及时杜绝制止，以防止管理制度混乱松散。

2.3、学会倾听，建立有效沟通

2.3.1、倾听是沟通的基础

善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，管理者还需要给出相应的对策建议。

2.3.2、不断的深层次沟通

管理工作中充满了各类沟通。向上的沟通，向下的沟通；向内的沟通，向外的沟通。

而沟通水准越高，则越是能快速而高效地解决各类存在的问题。

管理沟通是不是有效果，被沟通的对象最有发言权。

管理沟通是不是有效的，沟通带来的结果最有说服力。

2.3.3、如何沟通

管理者在带团队的时候，一定要多倾听一线员工的意见或者看法。这会让管理者产生新的想法或是战略决策，这一点非常重要。

常常会采用一种“反复确认”的方式，来确保下属知道自己布置任务的根本意思。

2.4、少不了培训和提升工作

1、如果被管理的对象方向不明，心态不稳，思路不清，那么管理者就需要通过培训和讲解，让他们知道怎么做才能顺利改善问题。

2、如果被管理的对象技能欠缺，经验欠缺，认知欠缺，那么管理者就需要通过针对性强的实用型培训对大家做系统的提升工作。