某国有投资集团职级设计项目成功案例纪实
——设计科学合理的职级晋升体系，促进团队能力提升
【客户行业】国有企业；金融行业
【问题类型】职级设计
【客户背景】
某集团位于南方三线城市，是面向工业领域的综合类国有资本投资公司，集团员工数千人，部门十余个，拥有多家下级公司，涉及投资运营领域广泛，包括：新能源、产业园区、资源开发等多行业。
随着公司的不断发展，涉及领域不断延伸，下属公司经营压力增加，对集团本部的人员要求越来越高，一些基础性管理问题也越发突出，特别是当前针对专业序列员工的职级晋升制度的不合理，导致人员晋升标准过低、上级领导不易判断、没有合理发掘人才并促进人才能力提高等问题。人力资源部通过调查，认为目前的晋升制度存在一些缺陷，例如过于强调年限而非能力，导致一些员工即使晋升到更高职位，也可能无法胜任新岗位，出现德不配位、工作效率低下的问题。针对这个问题，该公司领导邀请专业的第三方——华恒智信，帮助集团提供解决思路，促进团队人才能力提高，支持集团适应未来发展。
【华恒智信分析解读】
在项目开始后，北京华恒智信人力资源咨询公司项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在前期快速发展中，没有及时完善规范的管理基础，虽然针对员工序列建立了专业发展通道，但是在基础性的职级标准优化、完善等工作方面没有及时优化，缺少配套的管理数据支持。经过调研分析，公司目前主要存在如下关键问题：
一、员工在专业序列方面，晋升门槛低
项目组通过深入访谈了解到，目前集团的员工除了管理通道需要按照组织部的干部管理办法实施外，在专业序列方面的晋升门槛低，只要达到一些简单的标准后，申请就能通过。晋升标准仅仅以年限、学历和司龄作为评判标准，忽视了员工的能力、绩效和潜力。这意味着申请晋升的员工可能仅仅是按部就班地等待时间的积累，而非真正具备晋升所需的技能和能力。晋升后集团付出了额外成本，但是部门履职、人员能力没有真正提高。这种低门槛的晋升方式可能会导致组织中缺乏具备核心能力和专业技能的管理人员。这样的情况下，集团的发展可能会受到影响，进而影响整个组织的竞争力。
二、员工晋升后，存在躺平现象，能上不能下
华恒智信项目组通过调研发现，在集团现在的晋升制度中，没有明确的否决性指标。即使员工在晋升后的工作表现与之前相比没有什么变化，他们仍然可以继续留在岗位上，而且还可以获得加薪。这种现象对于集团来说并没有带来额外的价值，反而无法帮助集团有效地筛选出符合要求的人才，也无法避免将一些原本不适合晋升的员工提升到了较高职级，这对公司的运营和发展都会带来不良影响。此外，即使当员工意识到他们在晋升后的工作表现不佳，依然可以保持晋升岗位且获得加薪时，他们可能会陷入舒适区并丧失对自我提升的追求。这样一来，员工将缺乏进取心和动力，对公司的进步和发展也缺乏贡献。
三、员工晋升标准没有和业绩考核区分开
华恒智信项目组通过调研发现，该集团将晋升标准与业绩考核混为一谈，在评价标准中，混入了一些考核的指标。由于无法确定职级晋升到底该优先评价员工的能力还是职级，所以给评价带来困难。上级领导在评价晋升的时候，往往难以评价。比如，下级某员工提出今年业绩指标完成了，要申请晋升，但是领导觉得该员工的专业性并不强，业绩完成并不是个人努力带来的。又或者：一个员工具有很高的能力，但是由于外部环境的限制或者其他因素，其业绩不如预期；而另一个员工则可能在业绩上表现出色，但缺乏自身潜力，个人能力并不强。如果无法明确区分评价的重点，那么就会导致评价结果的不准确和不公正，影响员工们的积极性和工作动力。
【华恒智信解决方案】
通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案，帮助集团优化职级晋升体系，支持企业管理改善：
一、提高员工晋升的门槛，改变熬年限的晋升方式
针对员工晋升门槛低的问题，项目组建议提高员工晋升的门槛，特别是越到高级，越要明确责任和能力的变化，并从这样的变化中，提取出晋升要求。除了考虑司龄、年龄、学历等标准，还要加大考核难度，员工必须达到优秀水平才可以晋升，改变之前只要考核就通过的晋升方式，并增加对角色贡献指标、能力素质包括沟通能力、决策能力的评估。此外，还应根据角色责任的要求，考虑员工是否参加过培训、培养过后备人才、是否参与过重大项目等。
通过这种方式，可以确保晋升是基于员工的多方面能力和实际贡献，而不仅仅是基于年资或其他非能力因素。这样可以激励员工不断提升自己的技能和能力，为公司做出更大的贡献。同时，明确的晋升标准也有助于提高晋升过程的公正性和透明度。
二、引入能力复评，确保员工能上也能下
针对目前集团员工能上不能下的问题，华恒智信专家团队建议引入能力复评机制。具体来说，晋升上去的员工，每两年就要接受一次独立的评价，评估他们在晋升岗位上的实际贡献。如果员工在复评中未能达到与晋升岗位相匹配的标准，应考虑将其降回原岗位或进行其他适当的调整。
这样做的目的在于通过定期的独立评价来确保员工的能力、履行的责任与职位要求相匹配。即使员工成功晋升到高级岗位，也不能因此而忽视对其能力的进一步评估或躺平现象。这种能力复评机制有助于确保晋升的公正性和有效性，避免员工在晋升后无法胜任新岗位的情况发生。同时，它也能激励员工在晋升后继续努力提升自己的能力和表现，以保持与晋升岗位相匹配的状态。
三、明确晋升标准的针对性，侧重对员工的能力评价，将业绩考核与能力评估划分为不同体系
针对该集团目前晋升标准和业绩考核混淆的问题，专家团队建议，在晋升制度中，应明确晋升标准仅针对员工的能力评价。将晋升标准和考核进行区分，业绩评价应放在考核体系中，而晋升评价则专注于员工的能力评估。对于能力的评价，可以从多个角度进行综合考虑，包括知识、技能、基础条件、贡献、业绩和能力素质等。针对这些维度，项目组同样提供了多种工具和方法，比如量表、问卷调查、案例分析、360度评价等。
通过建立多维度的能力评价体系，并使用相应的工具和方法进行评估，可以更加客观和全面地评价员工的晋升资格。这有助于确保晋升的公正性和有效性，并激励员工不断提升自己的能力和表现。同时，公司应定期更新和调整能力评价标准和方法，以适应业务发展和员工需求的变化。
【华恒智信总结】
职级晋升制度建设是人力资源管理基础工作之一。不合理的晋升制度，不仅会带来人岗不匹配的问题，还会影响企业整体发展。在本次项目中，随着该公司的不断发展，职级晋升不合理引发了一些问题，比如员工晋升门槛过低，只要考核就可以晋升，成为变相的熬年限；员工能上不能下，导致很多晋升上去的员工没有给公司带来额外的贡献；晋升标准不清晰，和业绩考核没有区分开。针对这些问题，华恒智信项目组提出提高晋升管理门槛，引入复评机制，确保员工能上也能下；对于晋升，只针对能力做评价并建立能力评价的结构，以支持集团搭建合理的晋升结构。
北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作分析、管理诊断方面的难题，多次获得客户的高度认可。
