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为高管职位选择合适的候选人是组织中最具影响力的决策之一。然而，尽管企业在评估候选人是否胜任时，通常会使用尽职调查的常用工具，其预测能力却和星座占卜的可靠性差不多。企业在招聘方面一再犯错，但却很少反思其方法。尽管在候选人评估的公平性、有效性和可靠性方面有所进步，这些改进却并未有效预测出卓越的工作表现。

每一次的招聘决策都是一种预测，但在选拔领导者时，企业却往往犯下一些可以轻易避免的错误。以下是七个常见的失误：

1. 招聘决策靠运气

一位即将退休的CEO曾与我们分享过他的经验。他的公司依靠有效的产品组合和有限的竞争取得了成功。然而，最近一些新兴竞争对手占据了市场的一部分，公司不得不开始学会攻守兼备。公司急需一位灵活的领导者来应对新局面，但这类人才极为稀缺。CEO自以为很清楚自己想要的，“我只需要一个有力的握手，当我看到对方眼中的坚定时，我就知道合适了！”他这样说道。但一年内，他已经因为职位不适而辞退了两位他曾青睐的CFO候选人。当被问及原因时，他解释说，“他们不胜任这个职位”，尽管这两人都有“有力的握手”和令人印象深刻的表现。这种用直觉做决策的行为在企业中屡见不鲜。

这种极端的例子引发了对自己公司招聘方式的思考：有多少人是因为在面试中“征服”了面试官而被聘用的？面试中有哪些固有的偏见妨碍了客观性？

2. 面对面面试偏爱讨人喜欢的人

企业招聘效率的最大障碍是过度依赖面对面面试，而几乎每家公司都在这么做。面试的有效性取决于其是否有明确的方向、合理的评估标准和有效的提问方式。面试中，候选人的讨人喜欢往往会对他们的评价产生不成比例的影响，然而这种吸引力与他们的实际工作表现无关。如果面对面面试是公司选拔过程中的关键环节，那么不难理解为何公司的员工看起来像是面试官的“朋友”。一个缺乏多样性的公司，只有在认识到其团队的构成反映了面试官所偏好的群体时，才可能在公平代表性方面取得进展。那些真正有能力的人如果无法与面试官融洽相处，将很难被选为领导者。

3. 无结构化面试有效性差

当面试缺乏正式的流程和统一的评价标准时，其弊端尤为突出。每位候选人的面试体验都可能截然不同，因为面试官会随意抛出一些他们认为有助于了解候选人的问题，但这些问题的答案并不能预测候选人的未来表现。即使某些公司试图为面试过程设置结构化模板，这些模板往往也面临两大难题。首先，通常没有权威研究探讨不同回答的预测效果；其次，面试官在解读候选人回答时会引入个人偏见。不同的面试官对同样的回答可能会有不同的解读，从而导致判断失误。

4. 企业误导候选人并损害品牌形象

面对面面试可能会在无意中让一些不太可能被录用的候选人产生希望。为了使候选人在招聘过程中感到被重视，面试往往变成了一场友好、肯定的对话。如果没有设定明确的期望，这可能会误导候选人。这样的处理方式不仅对候选人有害，也会损害公司的招聘品牌。一些公司没有认真对待招聘结果的处理，特别是对那些未成功的候选人。如果在拒绝候选人时处理不当，公司无疑是在逐步削弱其未来的招聘努力。

5. 360度评估主观性强，可能带有偏见

360度评估要求同事、直接下属、工作伙伴或上级对领导者进行一系列特定特质的评分。然而，研究表明，人们在评价他人时会表现出明显的缺陷和偏见，这些偏见不仅无法通过汇总纠正，还会加剧多样性挑战，导致对女性和少数族裔的不公正评估。此外，对于高管而言，360度评估还可能泄露求职意图，从而影响他们的职业安全。

6. 传统猎头公司存在利益冲突

传统猎头公司在员工选拔中扮演着重要角色，尤其是在高管层面。许多猎头公司不仅负责候选人筛选，还进行内部评估并向客户提供建议。然而，这种模式存在一个严重的利益冲突。猎头公司往往为了快速推荐候选人、拿到佣金，然后迅速投入下一个任务中，这使得他们倾向于推销已经在名单上的候选人，而非更合适的新人选。

7. 保密的推荐信不可靠

许多失败的高管在入职前都获得过“美好的推荐”，那么为何他们最终未能胜任？原因很简单：人们并不擅长评估他人，即便是对熟悉的人也是如此。推荐人所提供的反馈通常基于特定环境中的表现，这种表现未必能转化为新公司中的成功。实际上，研究显示推荐信的有效性还不到结构化面试的一半。

解决上述问题需要企业审视自身的招聘流程。许多公司在招聘过程中使用的标准大多是主观的，且没有跟踪其有效性。这导致了与随机挑选无异的结果。

任何公司都可以改进其招聘流程，提高预测能力。有效的选拔过程核心在于通过验证的评估，帮助识别最适合岗位的人才。